CAPITULO 5

 

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

"La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla."

Proverbio chino

 

1. INTRODUCCIÓN

Conocí en los años '90 una empresa textil argentina que, al igual que todo el sector, estaba sufriendo un gran proceso de cambio. Pude acompañar de cerca la transformación de esta empresa, que logró en poco tiempo aumentar su participación de mercado e integrarse con tócales propios para llegar directamente al público y construir una marca, mientras gran cantidad de competidores quedaba en el camino.

En ese momento era una empresa pequeña, con dos reducidos locales mayoristas/minoristas —nueve metros cuadrados cada uno—, que con una gran visión estratégica había hecho una apuesta fuerte para convenirse en líder en costos. Producía y vendía básicamente pantalones de jean a $ 10 y se había posicionado con una estrategia de bajo precio y alto volumen.

Tomó la decisión de integrarse hacia adelante, llegando con sus productos directamente al público con locales propios y con márgenes de ganancias muy reducidos. Esto la obligó a tener una calidad comparable a las grandes marcas y a vender camisería y otros productos dentro de la gama de lo informal masivo.

La jugada resultó muy exitosa y la empresa consiguió triplicar sus ventas en apenas cuatro años, manteniendo un crecimiento sostenido de más del 50% anual. Se habían tomado unas pocas decisiones estratégicas clave para el negocio: la ubicación de locales en los lugares adecuados, la selección de proveedores que pudieran mantener la calidad deseada, el diseño de productos y una política de precios acorde con la estrategia elegida.

Estaban posición ándese entre las empresas líderes de un sector en que la visión excesivamente operativa y cierta falta de visión estratégica de los participantes los habían llevado a no haber sabido pasar de manejar negocios a dirigir empresas. Muchos habían lomado decisiones estratégicas erradas y no habían podido sostener el crecimiento, oíros no habían querido crecer.

La clave del negocio implicaba seguir siendo altamente eficiente en la operación diaria, debido en especial a la estrategia elegida de bajo costo. Mientras los locales fueron pocos, pequeños y principalmente mayoristas, los dueños pudieron controlar la empresa por medio de la observación directa y confiar en el personal, que era escaso y conocido.

La compañía tenía un estilo de dirección operativo sostenido por un importante pensamiento estratégico. En los últimos dos años, y a raíz del gran crecimiento de las ventas, se había hecho cada vez más necesario conocer la situación en la que se hallaba la empresa a través de información. Con muy buena calidad de producto y bajo precio, se podía vender todo lo que se producía, aunque, a veces, no se sabía si se hubiera podido vender más, cuánto más, por qué y dónde.

Con el crecimiento, los dueños tuvieron que irse alejando cada vez más de la operación, delegando algunas de las decisiones recurrentes clave —sin tiempo para participar de las mismas— y reservándose las más estratégicas.

Esta típica crisis de crecimiento, que es de las que más satisfacciones dan en la vida empresarial, los llevó a visualizar claramente y a señalar en la reunión semanal de gerentes que para poder crecer, dirigir y delegar era necesario hacerlo a partir de información oportuna. Era una ruptura en su estilo de dirección.

Había hecho carne la sugerencia de peter drucker:

'Lo más Importante ya no es caminar por la empresa —es una pérdida de tiempo—, sino capacitar a la gente para que presente Informes útiles. Entonces usted no tendrá que malgastar su tiempo buscando información porque la tendrá al alcance de su mano."

La información les había permitido homogeneizar criterios de decisión y transmitir a los "decisores" el enorme know-how que tenían en mente.

Se definieron tres áreas operativas clave a ser monitoreadas diariamente: ventas, stock y posición financiera. Buena parte de estos temas habían debido delegarlos ante la urgencia de otras prioridades, pero tenían claro que una vez que el nuevo posicionamiento estuviera logrado, la clave del negocio y la fuente indispensable de ventajas competitivas pasaba, tal como lo hemos mencionado anteriormente, por seguir cumpliendo con la mayor perfección posible la tarea operativa.

El Tablero de Control Operativo fue un primer paso que permitió consolidar este proceso. Haber sabido delegar y gerenciar con información resultó una importante ventaja competitiva en los años '90 en la Argentina y en Latinoamérica. Más importante que el diseño y la implementación del Tablero fue lograr que se usara. Para la empresa que lo había podido conseguir, resultaba muy importante no perder las ventajas alcanzadas.

Los problemas de organización que tuvo esta compañía han sido muy comunes en muchas empresas y sectores, que tuvieron el problema de la gran cantidad de información diaria que dificultaba el manejo operativo. En consecuencia, al querer avanzaren la implementación de Tableros de Control, vieron la necesidad de centrarse, al menos al principio, más en áreas e indicadores operativos que estratégicos.

En muchas de ellas se contaba con información diaria que tradicionalmente era emitida desde cada uno de los sistemas transacción a los de ventas, stocks, cuentas corrientes, contabilidad, liquidación de sueldos, etcétera.

Cada uno de dichos sistemas producía sus previsibles reportes que, sin embargo, resultaban deficientes para los directivos que querían bajar a la operación y poder ir desde los números globales a los de detalle con una herramienta informática. En este capítulo, desarrollaremos más a fondo las circunstancias en que estos Tableros han resultado más necesarios y eficaces.

2. EL TABLERO DE CONTROL OPERATIVO (TCO)

 

Como en el caso comentado, la necesidad del Tablero surgió en muchas empresas a partir de la proliferación de informes y datos que circulan diariamente en todos los sistemas y niveles organizacionales, los que normalmente no están diseñados para permitir al usuario ver los dalos operativos más relevantes.

El Tablero Operativo nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día.

El Tablero Operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de las finanzas, compras, comercial, producción, logística, etc., de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la información que se precisa para entrar en acción.

De los tres Tableros básicos éste es el que más se asemeja al concepto de Tablero de Información, y en el que el uso de tecnología de información ha resultado más relevante y necesario.

Cada proceso operativo podría tener un Tablero que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sería, normalmente, el gerente funcional del área que correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es lógico y deseable que sea utilizado también por el gerente general o dueño, en la medida en que le dé un uso adecuado.

Una objeción que en este sentido se puso en alguna empresa fue en qué medida era peligroso que estos Tableros funcionaran en sentido contrario al empowerment deseado y al proceso de delegación, ya que, al brindar información a más alto nivel y con mayor detalle, aumentaba la tentación de "entrar" al proceso operativo.

Como veremos, el hecho de disponer de información no necesariamente atenta contra el concepto de delegación. Lo importante será usar esa información como diagnóstico e interactuar con la misma fomentando el trabajo en equipo.

El Tablero Operativo será más complejo de implementar que de diseñar por la necesaria informatización. Para el diseño podrán utilizarse los mismos conceptos de área e indicador clave que profundizaremos con mayor nivel de detalle en el siguiente capítulo.

Detectar las áreas e indicadores en este caso es menos dificultoso y requiere menos tiempo para pensar y conocer el negocio que en Tableros Directivos. En un Tablero Operativo las áreas suelen ser procesos y los indicadores son habitualmente muy concretos y conocidos.

 

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

 

El Tablero Operativo ha resultado muy útil para múltiples y divergentes usos. Internamente ha sido utilizado tanto para procesos de delegación como de centralización en las decisiones. Fue también importante en entornos de alta certidumbre y en momentos de incertidumbre estratégica.

Pero en todos los casos ha habido un común denominador: la necesidad de compartir información entre diferentes niveles y áreas organizacionales. En muchas empresas esto todavía genera miedos y resistencias y ha sido uno de los impedimentos a la hora de decidir implementaciones, Explicaremos algunas situaciones en las cuales las empresas, venciendo estos miedos, han decidido entrar al mundo del Tablero de Control logrando implementar objetivos operativos.

Si la pregunta fuera ¿cuándo tener información operativa?, la respuesta tendería a ser "siempre", ya que la información operativa la necesitamos para operar y manejarnos en la tarea cotidiana.

Por lo tanto, la pregunta adecuada es: ¿cuándo conviene tener esta información un esquema de Tablero? Esperamos que los ejemplos que vamos a describir a continuación puedan resultar útiles. Algunos de éstos son una mayor profundización, ampliación y concreción de los objetivos incluidos de mejorar un proceso operativo clave y alinear a la organización.

En dicho capítulo describimos globalmente los casos de Peñaflor, Sevel y Reaseguros Alianza como ejemplos exitosos de implementaciones de Tableros de Control Operativos. En éste, profundizaremos y ampliaremos estos casos desde otras perspectivas.

Para saber si el Tablero Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

  1. Estilo de dirección operativo
  2. Para empresas que cuentan con directores generales con alto contenido operativo su trabajo es bueno que se comience por tener información operativa, porque es que él maneja, la que conoce.

    Todos los días se toman decisiones y se dirige, por lo tanto, conviene hacerlo con información sistematizada. Tener información de períodos largos, mensual, trimestral, semestral, etc., provoca que haya que hacer un esfuerzo especia] para verla y analizarla, y, en definitiva, trabajarla. Si no hay información diaria, los Tableros tienden a dejar de usarse.

    Si el gerente general quiere implementar un Tablero de Control, parece recomendable comenzar por uno operativo que sea propio, que le permita tener disponibilidad de la información, con el objetivo que sea el puente a la dirección de tipo estratégica. Especialmente cuando el volumen de la misma requiera y se potencie con la utilización de navegación, comparación y alarmas.

  3. Proceso operativo clave

El concepto de Tablero de Control Operativo fue considerado muy útil por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Eran fácilmente medibles y controlables en forma razonable. Por clave del negocio entendemos aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de rentabilidad.

Como señalamos, uno de los casos de implementación fue el de las bodegas Peñaflor , en el que resultó necesario monitorear la evolución diaria y el comportamiento de la comercialización con el objetivo de empujar a la fuerza de venta en un entorno altamente competitivo.

Hasta el momento de querer ¡implementar el Tablero, la información se llevaba en papel, en un informe emitido directamente desde el sistema transaccional, al que se lo había bautizado como "el mamotreto diario". En él existía toda la información de venías por vendedor, precio promedio, ventas por canal, descuentos, etc., información que era muy útil, pero imposible de digerir por los directivos, dadas las características del informe.

Para aplicar los conceptos de áreas e indicadores clave se vio la utilidad de desarrollar un EIS (Executive Information System) que permitiera poner en el escritorio del gerente comercial, general y de la fuerza de ventas toda la información necesaria. Se buscó que pudieran prender la computadora cada mañana y, navegando, lograran ver lo que había pasado con cada indicador.

En función de cómo había evolucionado la venta en su mix (precios promedio y descuentos globales y por canal, vendedor, producto, etc.), se tenía mejor información de cómo se iba a llegar a fin de mes en los programas de ventas y, a partir del análisis de las desviaciones con lo presupuestado, poder tomar cada día medidas correctivas. Las conversaciones de¡ área comercial durante la primera parte del día giraban alrededor de los resultados que mostraba el Tablero, como se presenta en las pantallas siguientes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El cambio gerencial logrado con esta aplicación fue impórtame y resultó la envidia, en su momento, de empresas multinacionales mucho más grandes a las que les era más difícil por su tamaño incorporar nuevas tecnologías. Una de las decisiones valientes tomadas por Peñaflor en términos de sistemas fue cambiar el sistema de información ejecutivo antes de migrar a un nuevo y más moderno software de base que procesara todas las transacciones comerciales.

Esto fue dejado para más adelante, lo que demostró a posteriori haber sido una buena elección. Además de ayudar rápidamente a incorporarlo al proceso gerencial, el hecho de que el sistema fuera utilizado por la alta dirección obligó a limpiar el sistema de base de información errónea y mal imputada, crecer en capacidades directivas y encarar el cambio del sistema de base conociendo mucho mejor las necesidades de información gerencia!.

No tener una arquitectura adecuada de información lleva a que en muchas empresas las decisiones prácticas vinculadas a los controles y acciones que son clave del negocio sean tomadas por directivos de niveles inferiores porque la información (en tiempo y forma) sólo se dispone allí.

Con el establecimiento de flujos de información rápidos y baratos, algunas de estas decisiones clave pueden centralizarse, y esto significa una enorme ventaja, en la medida en que se pueden tomar decisiones con una visión más amplia de la realidad que la que se tiene más abajo en la estructura.

Esto puede ayudar a cumplir con el objetivo de moda de estructuras chatas con un menor número de ejecutivos intermedios. Por otro lado, al ser cada vez más la cantidad de tareas rutinarias que son hechas en las computadoras personales, se libera tiempo directivo orientándolo a decisiones de negocios. Esto debería notarse, como en Peñaflor, en la mejora en la calidad de las decisiones que se toman.

El nuevo sistema puede servir al director para ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual es una ventaja; pero, por el mismo motivo, al ayudar a su superior jerárquico a controlarlo mejor puede ser incómoda o constituir una amenaza para la autonomía de los directivos.

Los riesgos inherentes de que se les reste poder a los directivos del nivel inferior y se aumente el de los de nivel superior deberían verse como una oportunidad y ser aprovechados para la interacción y para favorecer a los directivos con formación profesional excelente en detrimento de los que califican sobre todo por su experiencia.

Un mínimo de información y control son necesarios para mantener las cosas en su alcance y agregar valor a los involucrados. Los jefes deben saber y aprender cómo intervenir a partir de dicha información sin romper con los necesarios procesos de delegación y sabiendo generar una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un Tablero.

c) Necesidad de controlar a un tercero

La necesidad de contar con un Tablero Operativo será mayor en la medida en que haya gran cantidad de información que se precise monitorear diariamente para ejercer los diversos controles. Como dice el proverbio chino, "La gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controla". Es complicado lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control, y hay actividades que son muy difíciles de controlar si no se cuenta con información adecuada.

Un caso típico de aplicación de Tableros de Control Operativos es cuando hay una fuerte relación con terceros y la clave del negocio pasa por tener información que permita evaluar diariamente cómo gestiona ese tercero nuestro negocio.

VISA de Argentina desarrolló un Tablero de Control para sí y otro para cada uno de sus bancos clientes, como para poder moni torear la evolución diaria en los indicadores clave que pretendía controlar de cerca. Se trataba de que los bancos tuvieran información clave que fuera coherente con la estrategia que seguía VISA.

El esquema de Tablero de Control le permitió no sólo moni torear diariamente a los bancos, sino también a estos últimos monitorear los indicadores clave que VISA estaba viendo. Esto implicó transferencia de know-how. tener información para una acción uniforme con todos los bancos y controlar que las políticas elegidas fueran adecuadamente implementadas.

La metodología del Tablero puede ser muy útil para el moni toreo del partner. En el mismo sentido que se está utilizando la tecnología de comunicaciones por vía Internet o Intranet, contar con información de parmers —proveedores, clientes, etc.— para la operación diaria. Si se quiere ver un ejemplo de esto se anexa el caso Cervecería Quilines, que fue uno de los primeros y líderes en usar la tecnología de Internet para establecer una relación business lo businest con sus proveedores.

En este caso, la tecnología informática ha revolucionado los canales de comunicación entre proveedor y cliente, logrando integraciones en la cadena de valor y mejoras sustanciales en los procesos operativos que en el primer capítulo señalábamos como propios de operar. El Tablero se puede sumar a esta revolución como una herramienta adecuada para sintetizar los indicadores clave que permitan conocer el estado de las operaciones.

En el caso de empresas o fábricas muy grandes o descentralizadas geográficamente, el Tablero de Control sirve como un primer paso para que el gerente pueda moni torear todo lo que pasa en los tumos y lugares en los que él no está presente.

 

d) Emergencias operativas o financieras

Hay una definición que escuche", la cual me resultó interesante, que decía que estratégico es aquello que asegura la supervivencia. Esto que da validado en situaciones de emergencia operativa o financiera cuando la alta dirección se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la información operativa pasa a ser estratégica.

Esto ha sido habitual en empresas con problemas financieros, en que lo lógico e inteligente es pasar a manejar la empresa con criterios de caja, ya que si no se superan esos problemas no hay futuro posible.

¿Es razonable que en ese memento la información operativa sea clave? La respuesta seguramente será que sí, pero se tiende a creer que en esas circunstancias no hay tiempo para diseñar e implementar un Tablero. Esto no significa que no sea necesario.

El problema es que en esas circunstancias los empresarios no tienen mucho tiempo para pensar ni para invertir en información, por lo tanto no es común encontrar alguien que quiera desarrollar un Tablero. Pero que" bueno sería si ya lo tuviera implementado.

El Tablero on line como herramienta de diagnóstico se vuelve fundamental en los mementos críticos, y muchísimo mas necesario que si no hubiera problemas. Seria un Tablero distinto, quizá se focalizaría en los temas urgentes y tal vez en mas de uno.

El Tablero Operativo, en una situaci6n normal, debería poder mirar todo y facilitar el control con un solo golpe de vista. Si ya tuviéramos un Tablero Operativo en nuestra empresa su adaptaci6n a los casos de urgencias sería muy sencilla.

e) Certidumbre estratégica

Hay empresas en las que hay certidumbre estratégica debido a que las decisiones importantes ya han sido lomadas y están condicionando gran parte del futuro. En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la certidumbre en cuanto a las estratégicas es total, como por ejemplo en el caso de una explotación minera, en el cual la gran decisión de inversión ya fue tomada.

Otro ejemplo que conocí fue el de una bodega que vendió su marca y comenzó exclusivamente a producir para la empresa que le compró la marca y la comercialización. En casos como este, en que uno queda atado a un contrato, la mayor rentabilidad de la propia empresa productora pasa por lograr índices operativos cada vez mejores.

 

En ambos casos, un Tablero de Control Operativo fue un modo adecuado de alinear la estructura en búsqueda de mejor performance productiva. Los Tableros de Control Operativos son mas necesarios cuando las decisiones estratégicas son restringidas y en general ya están tomadas o son poco flexibles.

El Tablero de Control Financiero diario en una empresa de commodities, como podría ser el caso de una de explotación agropecuaria que tuviera un tambo, puede , convertirse en una herramienta clave.

En el caso de Tecpetrol, una compañía petrolera, una vez hechas las inversiones, la rentabilidad futura dependía básicamente de la productividad de uno de los pozos y de la evolución del WTI (el precio futuro del petróleo). En ese caso. el gerente financiero llegaba a tener diariamente el flujo de fondos futuro descontado de cuanto valía cada uno de los pozos.

En dicha empresa gran cantidad de las decisiones de perforación de pozos nuevos se tomaba a partir de la información del Tablero en funci6n de las curvas de producción previstas y la TIR (Tasa Interna de Retorno) que había dado este tipo de curvas en anos anteriores.

f) Procesos de empowerment

Como en todo proceso de delegación, la pregunta a hacerse es si las personas en que se está delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilización de un Tablero servirá para desarrollar el saber, y, tal como señalamos, transmitir y formalizar el know-how desarrollado. capacitando por medio de ratios.

Los procesos de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al mas bajo nivel de la organización la información que permita buscar excelencia.

El caso de Sevel resultó un muy buen proceso de delegación y Iogr6 involucrar al personal, que comenzó a conocer el impacto que sus decisiones tenían para la empresa. La idea fue que, bajando información en el ámbito de los operarios, se pasaría a producir autos con alta calidad y bajo costo, y no solo se pensaría en la cantidad. Se instalaron oficinas en el medio del proceso fabril para que los operarios se reunieran entre ellos y con sus jefes para decidir las acciones correctivas.

Antes esta información era producida por la administración centralizada y emitida por un área staff, con lo cual llegaba demorada y poco oportuna veinte días después de fin de mes. En términos de control. era postmorten. La solución de llevar un Tablero de Control Operativo diario para facilitar la acción de los operarios sobre la calidad, mano de obra, clima organizadora!, orden y limpieza les permitió promover la participación y el compromiso con las decisiones. Hasta se llegó a colocar un indicador para ver cuántas ideas fueron generadas por el personal.

El proyecto de calidad total en Sevel bien podría ser implementado solo con un cambio en la organización del trabajo, capacitación y empowerment sin necesidad de un Tablero de Control; sin embargo, en este caso resultó ser una herramienta eficaz para acelerar y consolidar la concreción del proyecto. Demostró que para que sea más factible la delegación y para que cada uno pueda asumir la responsabilidad que le corresponde, se tienen que dar herramientas, y la más básica es la información.

En tal sentido, los conceptos de Total Quality Management correctamente aplicados constituyen un marco ideal para lograr una utilización plena de los recursos informáticos que de seguro poseemos, aunque probablemente no usamos en su máxima expresión.

En empresas en las que queremos llevar a cabo procesos de delegación lograr que la gente acceda a la tecnología y a la información es una primera etapa. Pero conseguir que esas personas la usen inteligentemente constituye una segunda y muy importante etapa.

Para hacer un plan de implementación exitoso, uno se debería preguntar, en relación con la cultura de la empresa:

El sistema de gestión debería ayudar a crecer en la creatividad interna y lograr sinergias a partir de su utilización.

4. DISEÑANDO UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

Las áreas clave y los indicadores de los TCO pueden ser bastante estandarizabas y dados de acuerdo con la necesidad y características del monitoreo diario de la operación.

La mayor dificultad estará en la definición de lo que llamaremos "la arquitectura de la información", su informatización y modo de obtención. Por lo tanto. en este capítulo nos focalizaremos en definir las características que debe tener la información incluida en un Tablero de Control, ya sea Operativo, Directivo, Estratégico o Integral.

En el próximo capítulo nos centraremos en las problemáticas de cómo y con qué criterios definir las áreas e indicadores clave, que es una problemática más propia de un Tablero Directivo.

Una vez determinadas las áreas e indicadores en el diseño habrá que establecer:

a) El alcance

Define el período incluido en la información. Este puede ser: día. mes, acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarme. Normalmente, este dato es un acumulado histórico, no obstante, en algunas empresas, por ejemplo para una autopartista-automotriz, era mucho más importante el nivel proyectado de la venta y utilidad en función de las proyecciones de compras de la terminal.

Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro. Los gerentes no sólo quieren saber que las ventas del último mes estuvieron 10% por debajo del presupuesto, sino también desean anticipar el resultado del próximo mes o año. Esta es una información que les permitiría lomar acciones correctivas a tiempo. El control efectivo requiere un nivel de predicción adecuado.

En empresas que tienen un proceso de prevenía importante —con pedidos concretos para los futuros seis meses, por ejemplo— el concepto de proyectado es más relévame que la información del mes, porque se está mucho más condicionado por los pedidos que se hacen para los próximos seis meses que lo que se ha vendido ese mes.

En muchas empresas, el proyectado será simplemente el presupuesto a fin de año, que muchas veces es sólo tomar la historia o evolución y calcularlo con el acumulado a la fecha y desde fin de mes tomarle lo que habíamos presupuestado para el resto del año.

 

 

 

b) La apertura

Es la forma en la cual se puede clasificar la información. Hoy en día, con la aplicación de EIS y bases de datos es posible llegar a matrices multidimensionales que permiten abrir una información en varias dimensiones de aperturas: por concepto (por ejemplo, en la cuenta de resultado podría llegar a nivel del plan de cuentas), producto, sector geográfico, unidad de negocio, cliente, etcétera.

En muchas ocasiones la apertura es clave porque los indicadores resúmenes son a veces muy limitados y no expresan una realidad completa. En la práctica nos podríamos ahogar en un río con cinco centímetros de profundidad.

Seguramente, un indicador global, por ejemplo, de calidad de servicio, permitirá ver la tendencia de largo plazo, pero la real y completa información estará cuando se efectúen aperturas por tipo de clientes (por ej.: grandes, medianas empresas o personas). La apertura posibilita concretar la importancia del problema. Es más, hay indicadores que se forman sumando "peras con manzanas" y dicen muy poco.

En una empresa nos encontramos con cuatro procesos y otros tantos productos y negocios muy distintos, por lo que, prácticamente, hubo que implementar cuatro Tableros de Control distintos. Los indicadores que se podían consolidar a nivel de grupo eran muy pocos y de escasa utilidad. A veces es más importante la apertura del dato que el indicador promedio.

c) La frecuencia de actualización

Hay que definir cada cuánto vamos a actualizar el dato, si lo vamos a hacer on line o en forma diaria, semanal o mensual. Por definición habíamos visto al Tablero de Control Operativo como el propiamente diario o semanal, y al Tablero de Control Directivo como mensual, aunque incluyan los indicadores trimestrales o semestrales.

Esta regla no se debe aplicar en forma estricta, ya que la definición del tipo de Tablero estará dada más por el alcance del mismo de acuerdo con las perspectivas señaladas en el cap. 1. Cuando en los Tableros de Control Directivos, Estratégicos e Integrales se tiene información diaria, se logra frecuencia en la utilización.

d) La referencia

Independientemente de que pueda compararse cada indicador del Tablero con múltiples datos o indicadores, es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular tos desvíos en una primera instancia.

A estos efectos se pueden definir cuatro posibles bases:

1.Presupuesto inicial y/o revisado.

  1. Objetivo.
  2. Historia.

El presupuesto anual será, en su mayor parte, la base de referencia para la información financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y que son relevantes, como ser los de calidad, los deberemos comparar con los objetivos anuales definidos en el plan estratégico.

Los indicadores típicos de diagnóstico y que no son tan importantes como para definir objetivos, pero que sirven al directivo para estar informado, se pueden comparar contra la historia o contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy preocupante que alcancen determinados mínimos y máximos.

La historia, como base de referencia o comparación relevante, será muy distinta dependiendo del tipo de empresa. En compañías con alta estacionalidad el mes anterior no dice nada, sino que utilizaremos como base de comparación el mismo mes del año anterior. Hay algunas empresas, en cambio, en las que el promedio móvil de los últimos doce meses es muy útil para ver cómo va la tendencia.

En la base de datos para la información ejecutiva hay que definir durante cuánto tiempo nos interesa guardar los datos. En el caso que señalamos de SOCMA se almacena información de los últimos cinco años.

Hoy se puede guardar gran cantidad de información en una base de datos, pero, muchas veces, no tiene sentido hacerlo. Este es uno de los motivos por los cuales normalmente los software para Tableros de Control requieren bases de datos distintas del software de base o transacción al, ya que sus objetivos son diferentes.

Así como los software de base son muy útiles cuando se trata de almacenar transacciones, los de Tableros, en cambio, deberían permitir guardar historias con mayor potencialidad para uso directivo.

e) Parámetros de alarma

Las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se encienden según los parámetros que se fijen en cada caso. Inclusive, en algunos software podrían ser auditivas con envío de mensajes. El concepto de alarma se vuelve muy interesante para el control por excepción cuando se tiene en claro en qué momento queremos que actúe. Si en la empresa no existe la costumbre de usar el indicador, no es fácil lograr de entrada la incorporación de alarmas debiendo ir agregándole, poco a poco, alarmas y complejidades. Hay software preparado para enviar mensajes a alguien cuando se enciende una alarma.

e) Gráfico más representativo

Las herramientas posibles de graficación son diferentes tipos de gráficos, tradicionalmente llamados barras, tortas, líneas, etcétera.

La experiencia ha demostrado que una situación determinada es normalmente mejor representada por determinado gráfico, que convendrá definir a príori en cada caso. Hay usuarios que prefieren tener abierta la posibilidad de seleccionar el gráfico para definirlo cada vez que van a usar el Tablero.

No creemos que esto agregue mucho valor. Al contrarío, suele producir demoras y distracciones. El desafío arquitectónico del Tablero está en pensar una vez para definir el gráfico más adecuado y no dejar abiertas muchas posibilidades. Hay usuarios que prefieren ver primero el gráfico y luego los números; otros, ambos a la vez en la misma pantalla o tener el gráfico como optativo. Esto último es a mi criterio lo más recomendable.

También es importante que el gráfico sea simple de entender e interpretar, siendo dudoso el valor que pueden agregar, especialmente en una primera etapa, gráficos tridimensionales o de mayor complejidad, aunque, una vez incorporada la capacidad de trabajar con gráficos y acostumbrados a hacerlo, la tridimensional será seguramente el siguiente paso.

f) El responsable del monitoreo

El concepto de alarma está relacionado con el de responsable del monitoreo. Que el Tablero de Control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información.

En algunas empresas, una vez que el Tablero está en régimen, más que colocar información sobre la mesa del ejecutivo ha resultado mucho más adecuado poner un responsable del monitoreo para cada indicador.

En un control por excepción se puede contar con una computadora que a fin de mes señale los grandes rojos, pero puede resultar más adecuado que alguien sea el responsable de avisar cuando hay algún problema serio.

La función del responsable del monitoreo no es !a misma que la del responsable del resultado. Una de las características de los Tableros de Control es, precisamente, que evalúan a la empresa o sector, pero no al responsable. Esto es importante en algunos procesos de implementación, porque, en principio, se tiene miedo a que el Tablero de Control genere información para evaluar la gestión.

Se ha de hacer hincapié en que el Tablero de Control mide la evolución del área y no al responsable, ya que para hacerlo con este último debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de responsabilidad que e! Tablero no toma habitualmente en consideración y que van más allá de un objetivo de diagnóstico.

Un Tablero de Control tal como lo hemos definido es un Tablero puramente de información y es bueno que esa información sea moni toreada por alguien. La incorporación del dato a la base de datos puede ser centralizada o estar divida en áreas, pero más allá de eso, es importante que ese dato esté actualizado, y de no estarlo es necesario que el directivo sepa quién debería haber modificado el Tablero.

5. LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

En el proceso de dirigir vimos que el Tablero de Control es un primer elemento de diagnóstico y que hay otras actividades como son las de decidir, planear y controlar, que se pueden concretar a nivel operativo en los siguientes sistemas de dirección (tomamos como ejemplo a un Tablero Comercial):

A nivel operativo se puede ver muy claro cómo diariamente opera el proceso directivo con los cuatro verbos o acciones señalados. Un buen Tablero Operativo como sistema de diagnóstico deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que modifiquen o validen los programas (de ventas, producción e inversiones) y que se monitoreen analizando las desviaciones. El Tablero es la base de información que pone en marcha la cadena del proceso directivo.

Es bueno aclarar que no estamos hablando de un Tablero de Control para la operación, sino de uno para la dirección, pero con una perspectiva operativa, que si bien puede ser una definición semántica suele ser útil distinguirlo. Como hemos visto en el cap. I, el proceso de dirigir es distinto del de operar, recordemos el gráfico:

 

 

 

El Tablero de Control será una herramienta de diagnóstico y control directivo, y deberemos distinguirlo de otros sistemas, como puede ser un Tablero de Control para la operación de una planta eléctrica, etcétera.

La diferencia entre un Tablero de-Control Operativo, como los señalados en este capítulo, y uno para operar la podemos ver si analizamos el ya comentado caso Reaseguros Alianza, escrito por mi colega, Prof. pedro suarez, del IPADE de México, con quien hemos trabajado juntos algunos temas de Tablero.

Alianza tenía gran cantidad de solicitudes diarias por parte de sus clientes, las compañías de seguros, y era clave para su negocio tener un reducido tiempo de respuesta y haber cumplido todas las averiguaciones necesarias para darlo. Como el manejo en papel del seguimiento de las mismas era muy complejo se desarrolló un sistema que en forma muy gráfica permitía visualizar permanentemente el estado de situación de cada solicitud.

En realidad lo que se está mostrando es, en forma de Tablero, el status determinado de una operación y no una sumarización de las mismas. En este caso este Tablero es relevante y estratégico, pero, teóricamente hablando, sería un Tablero para lomar más decisiones operativas que directivas.

El diagnóstico directivo se debía hacer con resúmenes diarios, promedio o acumulados y no con el dato de cada operación diaria. Así fue el Tablero implementado en Alianza como segunda etapa del proyecto para el uso del gerente comercial.