CAPITULO 6

 

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

"Hay que desarrollar el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque,"

peter senge

1. INTRODUCCIÓN

A fines de 1990 se privatizó la empresa de teléfonos Entel. En una de las nuevas compañías. Telefónica de Argentina, desconocían en gran medida la situación de la empresa en el momento de la entrega, siendo uno de los principales problemas con los que se encontraron los nuevos dueños la falta de información. Habían tenido que decidir la compra y la inversión sobre la base de escasos y poco confiables datos e indicadores.

Muchos de los nuevos directivos provenían de otros sectores porque en el país no había know-how de manejo de empresas telefónicas. Estos buenos managers locales, sumados a directivos españoles con experiencia en empresas telefónicas, tuvieron que asumir el manejo de la empresa como una aventura a lo desconocido. Además de que muchos ignoraban el negocio, otros no conocían el país y a todos les faltaba información sobre la nueva compañía.

Los problemas de recursos humanos y de calidad de servicio eran, claramente, las primeras cuestiones a solucionar. Con estas ideas en mente se pasó rápido a la acción y se lograron excelentes mejoras operativas.

No obstante, para fijar objetivos más precisos era necesario conocer el estado de los indicadores más relevantes. Una vez superada la toma de posesión, una de las primeras tareas fue generar información para que la alta dirección tuviera mediciones mensuales y fiables de la situación de la compañía en términos de tiempos de demora para la reparación de un servicio, el tiempo de tardanza en la instalación, líneas pendientes de colocación, etcétera.

 

Un benchmarking de los más importantes indicadores mostraba que la empresa estaba muy lejos de los parámetros internacionales. Para empezar a dirigir a través de esos indicadores, se desarrolló un proyecto de EIS para la alta dirección, procurando que todas las áreas y temas estratégicos estuvieran cubiertos en el nuevo sistema de información gerencial.

Cuando se automatizó el primer listado de indicadores se encontraron con el problema de que contenía cuarenta o cincuenta indicadores, de difícil lectura, sin agrupaciones ni unidad conceptual. La segmentación fue el paso siguiente. Agrupando los indicadores por cada área clave lograron organizarlos para poder conocer el estado y encontrar las relaciones entre ellos.

Durante los primeros anos estos indicadores permitieron ir conociendo la empresa e identificando las relaciones causa-efecto de las decisiones que se iban tomando. Al ser comparados con parámetros internacionales se podía ver en qué indicadores se había avanzado y en qué otros no, para ser incluidos en la nueva agenda estratégica. De esta forma fueron ayudando además a poder seleccionar los relativamente cambiantes desafíos y prioridades estratégicas de la compañía.

La información era básica como un primer eslabón del control, y la implementación de un EIS fue muy útil para que la alta dirección de la empresa diagnosticara en forma permanente la situación general. A partir de esta información fueron conociendo el negocio, por lo cual pasaron a analizar exclusivamente los desvíos utilizando el conocido control por excepción.

 

2. EL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO (TCD)

 

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas clave y permitiendo moni torear la evolución de cada área a través de indicadores específicos.

Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

Tomando como base el dicho, generalmente cieno, que dice que lo que no se mide no se controla, en el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de cono o largo plazo que hagan al objetivo del control.

De esta forma podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica o presentan a fin de mes los informes de gestión financiera, generando el manejo la empresa por el presupuesto.

A continuación, se expone un cuadro con antiguas medidas de desempeño.

 

 

 

El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología de área e indicador clave descripta en el cap. 3. Esta debería permitir a la dirección general y a los directores funcionales tener información abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta dirección.

En el caso de Telefónica, se encontraba inicialmente planteado para los cuatro directores generales, que estaban, en los comienzos, muy metidos en el día a día de la organización y participando de la operación. Ellos tenían en la cabeza muchos de esos indicadores. Cuando discuto en clase el caso Telefónica, suelo plantearles a algunos gerentes generales, ¿le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre su escritorio?

Algunos dicen que son demasiados. La mayoría, en cambio, piensa que es positivo, porque en la realidad que viven, disponen de gran cantidad de datos operativos que les llegan a su escritorio y que no están en condiciones de leerlos.

Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos, de forma que pueda llegar alguien y preguntarle cuánta es la rotación de personal o la dotación y lo tenga en la cabeza. Peor sería que le pase que cuando salga a compararse con oirás empresas él no conozca la información básica de la suya.

Un riesgo sería quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista otros que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los .exclusivamente financieros y el Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores que tengan mayor impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguiente cuadro.

 

 

En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma aproximada. Además, con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma no ocupa el lugar que !o hacía en papel.

Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no agregarle valor e incluso es posible que advierta que el dato del indicador es erróneo y corregirlo al conocer la situación real de la compañía. Estar día a día en la empresa permite conocer situaciones y detectar errores en la información. En estos casos el dato validará lo conocido o le informará de algo que se le escapó al control por observación directa.

Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: "El gerente general se fue, dejó la empresa. El nuevo vino de otro sector económico y no tenía muy claro cuál era el Tablero de Control porque el anterior lo tenía en su cabeza". ¡Qué pérdida de tiempo y de know-how puede haber en un caso como éste.

En este sentido, el Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencia! al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa. alineando los sistemas de información operativa con la visión de la alta dirección.

Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda toda la información debidamente detallada como para que quien venga comience donde había terminado el anterior. Que no sea un proceso cíclico sin sinergia.

En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también información clasificada por proceso, con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero.

En el caso de 3M el primer Tablero implementado era para la empresa en su conjunto, siendo muy útil para el comité de dirección, pero no tanto para un área de negocio o para cualquier empleado. Brindaba información de la compañía que era algo "ajena" y no controlable para los que no pertenecieran a ese comité, particularmente porque contaba con veintidós unidades de negocios con características muy distintas unas de otras, por lo tanto, al bajar al nivel de la unidad se requerían muchos Tableros diferentes.

El Tablero será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre el alcance del mismo o que le interese estar informado.

 

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

 

Describimos al Tablero de Control Operativo como una herramienta muy útil a la hora de tomar decisiones operativas. El Tablero Directivo, como su nombre lo indica, sirve para dirigir hacia adentro. El enfoque de área e indicador facilita la aplicación del entorno Windows a los negocios, permitiendo la piramidación de lo más a lo menos relevante. Vamos a plantear situaciones particulares por las cuales a una empresa le sería conveniente desarrollar este tipo de Tableros.

a) No hay uniformidad de la información gerencia!

Porque cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente perdida de uniformidad y excesos en la adaptación de la información a los deseos del directivo.

En frase de peter drucker:

'Dentro de la empresa la vieja creencia Indica que la información significa poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el verdadero poder es compartir la Información. Y la verdadera reingeniería, tan de moda actualmente, es aprender a distribuir Información."

Si el sistema formal no proporciona información del modo deseado, los directivos suelen crear formatos propios emitiendo aquella que más les convenga. Esto genera una pérdida de tiempo de su parte (o de algún asistente) y crea confusiones en las reuniones, ya que se en arbolan datos "privados", difícilmente entendibles en una acalorada discusión. La información homogénea es mucho más útil.

Uno de los objetivos del Tablero de Control es nuclear información agregada y, a partir de la revolución tecnológica, tender a constituir bases de datos únicas donde todo el mundo comparta la información de los lemas clave de la empresa. En la práctica, los Tableros de Control Directivos han terminado reemplazando a los sistemas de información mensuales.

b) Existe sobrecarga de información

Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envían a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso expandir la información al mayor número de destinatarios posible. Algo parecido ocurre con los e-mail en las empresas, y para llegar a estar bien informado uno está obligado a leer gran cantidad de información que no le sirve.

Los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de información por vez. Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.

La revolución de la tecnología de información ha colocado a la misma al alcance de cualquier organización. Esta tecnología permite que las empresas produzcan, distribuyan, analicen y almacenen más datos sobre sus negocios que lo que nunca habían logrado antes y lo hagan de manera poco costosa. Todos estos dalos representan potenciales indicadores para evaluar la gestión.

Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluación sistemáticamente recogida. A través de esta información, los gerentes pueden transformar los dalos mudos en indicadores de desempeño que reflejen la condición y progreso de cada proceso.

Al proporcionar una forma de acceso rápida y sistemática a información fiable, el sistema hará que se tranquilice el ambiente y focalizará la acción directiva en los aspectos relevantes para el diagnóstico.

Muchas veces, no tiene sentido llegar a cifras exactas, con seis dígitos, siendo más eficaz presentar la información en grandes números. Con una cifra y un decimal expresado en millones puede ser suficiente.

c) Ampliar la visión del negocio

Uno de los problemas de muchas empresas americanas es la focalización en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presión de las bolsas de valores. Las latinoamericanas han llegado a la misma situación, producto de la inestabilidad y la inflación, y con la globalización también reciben la presión de Wall Street. Uno de los objetivos del Tablero y de su metodología es ampliar la visión del negocio que tienen las gerencias generales y, particularmente, las funcionales.

Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial en el proceso de ampliar la visión. Es una manera de romper la miopía que se genera cuando el gerente de administración y finanzas es el dueño y quien conoce la información financiera y el presupuesto.

En el mundo del management moderno está pendiente la revolución de pasar a dirigir por procesos teniendo en consideración otros indicadores de desempeño. Esta nueva metodología de mediciones posibilita monitorear, mantener y mejorar, cuidadosamente, los indicadores del negocio, que deberían ayudar a las organizaciones a entender cuáles son las mejores prácticas para obtener resultados en el largo plazo.

No obstante, los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el juicio del directivo. El Tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemático mediante el cual una organización busque identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía hacia un desempeño superior.

La revolución de la evaluación de desempeño se está difundiendo rápidamente y creando un nuevo paradigma. Como sugiere eccles:

"Las medidas financieras, por lo general, representan resultados de procesos, aunque no siempre proporcionan la mejor información sobre lo que realmente ocurre detrás de las escenas de estos procesos; o cómo estos procesos están relacionados con otros en el cuadro final.'

En muchas empresas es posible cambiar sólo la organización de la información con un Tablero, pero esto puede ser insuficiente, ya que si no se cambia el sistema de incentivos no se va a lograr ampliar la visión y que la gente mire más el largo plazo. Son empresas en que los incentivos económicos juegan un papel muy importante en la motivación del personal.

En otras los sistemas de incentivos no poseen tanto peso, y sí lo puede tener una cultura de trabajo en equipo.

d) Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos.

La información del Tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser coherente con los objetivos estratégicos. Si bien el Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnóstico no debería reflejar toda la estrategia, tendría que ser coherente con la misma en el proceso de selección de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.

La alta dirección ha de conocer los objetivos y la concepción general del Tablero de Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque el tiempo de la alta dirección sea precioso, sus miembros deben estar dispuestos a reservar el necesario para mantener vivos los sistemas para dirigir.

Tienen que explicar a sus colaboradores inmediatos la forma en que el sistema servirá de ayuda para ellos individualmente y para que la organización alcance los objetivos estratégicos. Si surgen obstáculos durante el trabajo de creación e instalación, se debe estar dispuesto a estudiar los puntos de vista conflictivos y a tomar una decisión que allane el camino.

Las razones por las que la alta dirección está comprendiendo cada vez más la Utilidad de herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organización con los objetivos estratégicos son:

  1. Las organizaciones están reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeño y de los indicadores para dirigir. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han observado la misma verdad general: lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora. La creciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcolm Baldríge National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño para lograr la excelencia en calidad. Los criterios de evaluación de desempeño Baldríge examinan repetidamente a las compañías sobre los medidores o indicadores de desempeño utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones. Como observa robert eccles: "Las medidas de calidad representan el paso más positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la evaluación de desempeño de las empresas".

2.La satisfacción del cliente ha surgido como un objetivo estratégico para muchas organizaciones en todo el mundo. Como también acota eccles: "La calidad fue para la década del '80, lo que la satisfacción del cliente será para los '90. Muchas organizaciones están desarrollando un amplio menú de evaluaciones para medir los niveles de satisfacción del cliente". Entre algunos de los principales indicadores de satisfacción se encuentran: la participación en el mercado, la penetración de mercado, la retención del cliente, las referencias, las repeticiones, las quejas y las encuestas.

3. Los gerentes de punta reconocen que existen muchas otras mediciones no financieras que son útiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesos complejos. La evaluación de cienos indicadores como la rotación de empleados, la con (labilidad, la productividad, la innovación, la capacitación, el compromiso del empleado y el aprendizaje deberían ser comunes en los sistemas de mediciones de desempeño.

 

 

e) Tener una relación costo-beneficio favorable

La información debe generar más valor que el cosió de recopilarla y distribuirla. Nunca es gratis. Sí el diseño del sistema no es acorde con lo que se necesita en la organización, el costo de recopilar y distribuir información que nadie usa puede ser excesivo.

La experiencia del diseñador y la del implementador son clave para disminuir la hostilidad y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema será más apoyado en la medida en que los responsables vean los pros y contras para cada uno en la empresa. Como paso previo a la implementación, será muy importante comunicar que el nuevo sistema les ayudará a:

La evaluación económica de los beneficios de un Tablero es muy difícil de hacer, ya que hay mucho intangible. Existe una parte que es relativamente fácil de calcular, que es la anulación de los informes en papel. La experiencia demuestra que con una visión de corto plazo puede no comprenderse que así se reduzcan costos, porque el informe se seguirá emitiendo o los costos son en su mayor parte hundidos (inversión en hardware o software, cíe.).

Con una visión de largo plazo y en una oficina sin papeles, este razonamiento cortoplacista no tendría sentido. Si repensamos nuestra empresa a largo plazo, como si hoy con la nueva tecnología tuviéramos que hacerla de vuelta, nos daríamos cuenta de los beneficios tangibles e intangibles, con lo cual, si bien en el corto plazo implementar un Tablero puede no significar ahorro de costos, seguramente sí implicará aumentos de eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrán ventajas competitivas.

f) Tener que evaluar una empresa.

El Tablero permite tener una radiografía de la situación general de una empresa que pocas herramientas otorgan, Evaluar su evolución y poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito.

Y si no tuviéramos posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor de distintos tipos de industrias debemos estar capacitados para evaluar la consistencia y razonabilidad de los datos, así como para detectar adonde y en qué pueden presentarse problemas u oportunidades de negocio.

 

4. DISEÑANDO UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Segmentar a la empresa en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área son los dos primeros y más importantes pasos a dar para diseñar un TCD, por lo cual vamos a identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo.

a) Definiendo las áreas clave

La experiencia de haber diseñado Tableros en más de treinta empresas de diferentes sectores muestra que las áreas clave totales pueden estar entre veinticinco o treinta con las variantes que se generan al ponerle "calificativo o apellido", como después veremos. Cuando vamos a una industria determinada las áreas posibles pueden bajar a la mitad, y, al analizar empresas concretas, quedarían unas diez o doce áreas clave.

En el caso de 3M fueron catorce, porque así lo consideró interesante la dirección, como se muestra en el cuadro adjunto y a las que hemos clasificado de acuerdo con las cuatro perspectivas del BSC.

 

Como vimos en el caso de Telefónica fueron diez las que, a su vez, se pueden clasificar entre las que fueron clave para la primera etapa, de posesión (1990/1993), y, en la segunda etapa, de consolidación (1993/1998), como se muestra en el cuadro:

Las principales características para entender lo que es un área clave son las siguientes:

1. Son procesos o temas

Las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la empresa, por eso el Tablero de Control apunta a dividir el negocio en procesos o lemas clave de la alta dirección, intentando evitar la división funcional para que el Tablero sea de la empresa y no pertenezca sólo a un sector o gerencia.

Estos temas deben ser abarcativos de toda la realidad y destinados más hacia el interior de la organización. Es un enfoque más directivo que estratégico, de gerente más que de líder con un punto de vista práctico y de información como herramienta de diagnóstico.

2. Ninguna área puede quedar condenada al fracaso

Todas las áreas están relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, están en íntima relación. ¿Cuándo separarlas? Una regla práctica: cuando el área tiene importancia por sí misma independientemente de lo que suceda con las otras.

En el caso Telefónica de Argentina, el área clave Eficiencia Financiera tenía un fuerte impacto en la rentabilidad, pero como es un tema sumamente relevante en [a primera etapa fue necesario monitorearlo por separado y ver relacionados los cuatro o cinco indicadores que permitirán evaluar el desempeño de esta área. Cuando se considera que el área o algunos de sus indicadores han dejado de ser relevantes se los deberla pasar a incluir dentro de la rentabilidad.

Un tema que se suele discutir cuando se dividen las áreas es cómo considerar la relación entre ellas. Hemos definido que cada área es importante por misma, pero eso no significa que no haya una jerarquía en términos de su monitoreo. En Telefónica habían definido con una visión de largo plazo el liderazgo en productos y servicios como un poco más importante que calidad de servicio. Una forma de ir alineando y pasando mensajes es gradeando las áreas en forma de pirámide con base en las que son más de soporte, como se mostró en el caso 3M, y clasificándolas según las perspectivas del BSC.

3. Dependen del perfil estratégico

El concepto de áreas clave para la empresa en su conjunto está más condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa.

En un banco, por ejemplo, el primer factor condicionante por excelencia es el sector. Después habrá que considerar el perfil estratégico de la institución, es decir, el tipo de cliente al que va dirigido, si es mayorista, minorista, la amplitud geográfica, sus productos, etcétera.

La experiencia demuestra que, a perfiles estratégicos semejantes, no hay grandes diferencias en el diseño del Tablero. La he podido comprobar con directivos de Telecom, empresa similar a Telefónica, cuyo Tablero de Control Directivo sería muy parecido al de aquélla a causa de la similitud de sus perfiles estratégicos.

4. Tienen nombre y apellido

Las áreas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos, comercial, producción, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y un buen ejercicio que algunas empresas no hacen, no sólo ponerles nombre, sino también "nombre y apellido", sustantivo y adjetivo.

Es distinto ver un área llamada sólo "comercial" que "posición comercial" u "oferta comercial". El calificativo condiciona y ayuda a la focalización, bajando líneas respecto de cuál es en realidad el tema importante para la empresa. En este ejemplo, el posicionamiento comercial está más orientado al mercado, hacia afuera.

Poner nombre y apellido a las áreas es un ejercicio interesante que le da valor agregado a la información y permite saber qué significa el área. Como ejemplo de esto, en el caso de Telefónica de Argentina, hay dos áreas relacionadas: calidad del servicio y liderazgo en productos y servicios, a las que se decidió separar porque cada una tenía mucho peso por sí misma.

En otras empresas de servicios se puede distinguir entre la calidad del servicio, que hace más al tipo y nivel de producto que se ofrece, y la atención al cliente, más enfocada a detectar la atención de los empleados y las facilidades existentes para el cliente.

Si se habla de recursos humanos, por ejemplo, hay que definir aquello que se quiere como más importan le: el perfil, la motivación, el ahora llamado "capital humano" o cualquier otro atribulo. Si no se pone calificación o apellido queda una definición muy general.

En una empresa en la que habían tratado de implementar un Tablero de Control Directivo y se había definido a la productividad como área clave, nos dimos cuenta al llegar al nivel de los indicadores de que lo que en realidad se quería medir era la productividad de fábrica y no la productividad global de la empresa, como podría haberse pensado.

En algunas empresas, como los hoteles, por ejemplo, nos hemos encontrado con que el control interno es un tema para moni torear cuidadosamente y lo hemos puesto como un área clave. En otras, las financieras, ese papel lo cumple la cobertura de riesgo.

Una vez definidas las áreas clave debemos pasar a tratar de identificar los indicadores que están dentro de las ellas.

b) Definiendo los indicadores clave

Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean más de cinco indicadores por área. Los desafíos al definirlos son los siguientes:

1. Un índice es Importante, pero muchas veces una cifra es más relevante

La información debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser partes de un Tablero, tanto el índice, que muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida, como dichos datos, facilitando de esta manera la lectura del indicador.

Por caso, la rentabilidad se está empezando a utilizar como el beneficio expresado en pesos neto de un costo de capital —conocido como EVA— más que como el clásico porcentaje de rentabilidad sobre patrimonio neto. Esto significa que el resultado será una cifra a la que se considerará como el dato más importante.

En términos parecidos a los anteriores, se necesita saber la rotación del personal, pero también conocer la cantidad de personal en planta y el número de los que renunciaron. En definitiva, un Tablero es una mezcla de datos y de índices a conocer y de los cuales la alta dirección requiere tener información.

 

2. Detectar los indicadores de causa

Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivos o, como lo hace kaplan, en causa y efecto (ver apéndice de BSC).

Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados "indicadores líderes", porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio preceden a menudo a una baja en la satisfacción del cliente. En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores líderes del desempeño futuro de la empresa.

En rentabilidad, por ejemplo, el beneficio y los distintos porcentajes sobre ventas o patrimonio son el resultado o consecuencia, lo interesante es detectar también algún indicador productivo o de causa, como, por ejemplo, era en Telefónica la "venta por línea" o "por empleado", y en Nordstrom, "la venta por hora", los que permitieron inferir el resultado futuro y lomar acciones correctivas para modificarlo.

Las medidas de desempeño de efecto o reactivas describen los resultados reales ya obtenidos en un período dado. Estas pueden ser llamadas también "indicadores retrospectivos", porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por un sistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales están ampliamente orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en función de ellos evalúan y pueden analizar los resultados reales en relación con el objetivo previsto.

Las organizaciones tradicionales emplean indicadores retrospectivos o de efecto (por ejemplo, los resultados financieros trimestrales) como herramientas primarias para evaluar el desempeño; las compañías contemporáneas de alta performance adhieren más al uso de indicadores líderes que las ayuden a anticiparse y prevenir de manera más adecuada la mejora de los objetivos de resultados y desempeño.

Los indicadores líderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la gestión de calidad total. Proporcionan información valiosa para ayudar a una organización a intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo lanío, muchas medidas de evaluación no financieras, tales como retención del cliente, tiempo del ciclo, innovación y calidad, están probando ser más útiles que los indicadores financieros tradicionales para predecir y manejar el desempeño futuro. Un Tablero de Control amplio debería incluir tanto los indicadores líderes como los retrospectivos.

 

3. Ponerse distintos sombreros .

AI definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. Por ejemplo, el indicador de precio por línea para Telefónica es un indicador de rentabilidad; no obstante, desde el punto de vista, perspectiva o sombrero del cliente, estará vinculado a la satisfacción sobre el servicio, ya que el mismo será evaluado permanentemente por el cliente en relación con el precio que se está cobrando.

El salario promedio del personal, desde la visión de la empresa, puede clasificarse como indicador en un área clave de rentabilidad y menor gasto, pero desde el punto de vista del empleado puede verse como de motivación del personal. Es decir que al "ponernos los distintos sombreros", incorporamos una visión que no se reduce a una perspectiva interna, sino que incluye también externas y de largo plazo.

Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y. en algunas oportunidades, puede ser el de algún socio estratégico.

4. La mayoría de los indicadores tiene que surgir de 1a experiencia

En la práctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en el manejo diario.

Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que está acostumbrado y que le resultan útiles. A priorí, es muy difícil hacer un diseño demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de aquéllos provendrá de la práctica.

Esto sucedió en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha una empresa de tipo familiar en el año '92. Tenían mucha experiencia en el manejo de indicadores, pero se los expresaba en pesos de los años '60 porque así se habían acostumbrado a hacerlo en épocas de inflación.

Eran una empresa y un sector que daban pie a incorporar dentro del Tablero gran cantidad de indicadores novedosos e interesantes. Cuando llegamos con el diseño a la dirección para ver qué era lo que querían, una de las recomendaciones que se les hizo fue que empezaran a manejar valores más actuales. No quisieron hacerlo, prefirieron seguir expresándolos en moneda de los '60 e incorporaron muy pocos indicadores nuevos.

 

La imaginación aplicada a desarrollar nuevos indicadores, con una perspectiva del cliente más estratégica, se enfrentó con la mentalidad y forma de trabajar de los directivos de la empresa, los que no quisieron aceptar y utilizar indicadores ¿novedosos. El diseño quedó en papeles.

No son muchos los empresarios que están dispuestos a poner dentro de su Tablero un indicador al que no se encuentran acostumbrados. Se trata en esos casos más bien de detectar qué indicadores se están usando y ver cómo clasificarlos para generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible producir una revolución.

En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que está habituado a manejar, corriéndose el riesgo de que se obtenga un diseño de Tablero demasiado privado. La habilidad de los diseñadores estará en lograr un Tablero estándar para el puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar indicadores nuevos mejor.

 

5. LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

Estos Tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencia! de arriba hacia abajo. Si, una vez puesto en marcha, el Tablero no es utilizado por la alta dirección, es posible que caiga en desuso y, entonces, habremos perdido el tiempo. Por eso es muy importante incorporarlo y lograr su empleo y actualización permanentes.

El Tablero Directivo será uno de los cuatro elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la alta dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos "sistema de gestión integral".

Esos cuatro elementos son:

Tener una herramienta de control de gestión es diferente de tener sólo una herramienta de información. La misma será necesaria para contar con cualquier sistema de incentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de la empresa. Para esto habría que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantes del Tablero adonde termina la responsabilidad de un directivo y adonde empieza la del otro. Por ejemplo, quién es el responsable en rotación del personal, el área funcional o el área de recursos humanos, o en qué proporción la responsabilidad es compartida.

En la medida en que se efectúe esta distinción podrá avanzarse en el camino hacia Tableros más destinados a evaluar la gestión directiva. Una forma de hacerlo es identificar a partir de cada indicador general el ROÍ, o sea las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector.

La evolución del Tablero de Control de una herramienta de información hasta llegar a ser un instrumento de control de gestión puede irse dando en forma gradual. Este proceso le va imprimiendo carácter al de control y la información va evolucionando, desde la estricta función de informar, pasando por la de evaluar, hasta llegar a la de remunerar.