CAPITULO 7

 

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

"La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en día el 90% de las veces se los ignora." petes drucker

Recuerdo que en los inicios de mi carrera, una vez graduado del master y desempeñando tareas como parte de un equipo de trabajo para un banco, desarrollamos una metodología de análisis de riesgo crediticio. Teníamos una serie de indicadores estándar para aplicar a todas las empresas, pero, a su vez, analizábamos las características propias del sector y de la empresa, para detectar aquellos indicadores clave y diferentes que nos permitieran conocer el estado de situación de la misma.

Considero que la metodología y know-how desarrollados fueron de gran ayuda y permitieron detectar con cierta rapidez empresas con problemas. Con la limitante de la información presentada a los bancos y sin acceso a los planes estratégicos, se llegó a conformar un set de indicadores muy fiables que miraban al entorno global, el del sector y los más relevantes de la empresa. Sin llamarlo así, estábamos desarrollando un Tablero de Control Estratégico.

Si desde afuera se pueden ver los grandes números, ¿por qué no desde adentro? Si lo puede hacer un analista bursátil y bancario, ¿por qué no puede el número uno? Muchas veces el árbol le impedirá ver el bosque, otras veces lo verá, pero no lo podrá cambiar, será importante al menos que lo vea.

El Tablero de Control en dichos casos seguía siendo una herramienta de diagnóstico, aunque sea estratégico. Como herramienta de diagnóstico nos permitió monitorear permanentemente el posicionamiento competitivo de la empresa.

En un entorno tan cambiante y en una nueva situación tan dinámica como la de la economía mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el Tablero de Control podría pasar a ser el centro del proceso de dirección estratégica, como se muestra en el siguiente cuadro.

 

 

 

 

Este esquema es una adaptación de un cuadro que robert kaplan aplica al BSC, y nos permite ver la manera en que el Tablero de Control Estratégico podría ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratégicos y operativos.

Hoy más que nunca, una finalidad Fundamental de! plan estratégico a largo plazo es proporcionar un modelo que se pueda usar y adaptar para el análisis e implementación de los cambios estratégicos que se vayan proponiendo. Estos no surgen sólo durante el proceso de planeamiento, sino que también pueden presentarse en cualquier momento. Un modo muy eficaz de analizarlos es estudiar su permanente impacto sobre los objetivos e indicadores de largo plazo que fijamos para la organización.

Dicho Tablero será el referente permanente de la alta dirección para ir monitoreando cada situación concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto con el plan estratégico.

¿Cómo se puede hacer esto? Agregando poco a poco dentro del presupuesto indicadores de gestión no financieros como los que vimos en el Tablero de Control Directivo. Será una forma de ir incorporando determinados objetivos para el futuro próximo.

Al ser centro del proceso de planeamiento, ciertos indicadores del Tablero de Control deben servir de retroalimentación, para saber cómo vamos, y de aprendizaje, para ir conociendo la empresa cada vez mejor. El proceso de selección de los indicadores de este Tablero es particularmente importante y será desarrollado en profundidad más adelante.

Un profesor de una escuela de negocios con mucha experiencia decía que "los grandes empresarios son capaces de tomar las más importantes decisiones calculando los números con los diez dedos de la mano". Son los grandes números los que gobiernan las organizaciones.

Los indicadores del Tablero de Control Estratégico deben ser grandes números y no hay que insistir en un prurito de exactitud que obligue a volcarlos con el tercer decimal de una cifra. Este hecho nos va apartando de las implementaciones de los EIS, ya que la característica estratégica del Tablero exige que los indicadores internos sean escasos, mientras que los externos tienden a aumentar en una dirección estratégica sin papeles.

Aunque la cantidad de datos sea menor en dicha dirección estratégica habrá que tenerlos a disposición en una computadora. En lugar de las interfaces con los sistemas operativos internos de la empresa, habrá que tenerlos con sistemas externos, como podrían ser Reuters, Internet o Extranet, cuestión de tener información actualizada de manera permanente. Por ejemplo, en ciertas empresas el contacto con el mercado accionario y su actualización, incluso diaria y horaria, suelen ser importantes para el número uno, quien viene monitoreando la cotización de las acciones que están relacionadas con su sector.

En el negocio de Internet, la nueva onda de tener portales personalizados hace al Tablero de Control Estratégico, que puede ser aplicado para una empresa o persona. El objetivo del portal será poner en una página la información disponible en la Web que sea relevante y de interés para alguien.

2. EL TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO (TCE)

Para desarrollar el concepto de Tablero de Control Estratégico debemos detenernos en efectuar ciertas definiciones y comentar experiencias en lo que hoy se conoce como procesos de formalización de planes o formulación estratégica.

Si bien la elaboración del Tablero de Control Estratégico no requiere de manera obligatoria —o al menos inicialmente— un buen proceso formal de planeamiento, tenerlo como punto de partida puede resultar muy positiva. En este capítulo lo describiremos como una lógica consecuencia del proceso de formulación estratégica, mientras que en el siguiente veremos algunos casos en los que los Tableros no surgieron necesariamente de dichos procesos.

El Tablero de Control Estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinde la información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno.

Habíamos visto el Tablero de Control Operativo como el Tablero diario, el de la operación; y al Tablero de Control Directivo como aquel que miraba hacia adentro, permitiendo tener una visión global de la situación de las empresas.

En cambio, el Tablero de Control Estratégico es una herramienta más general y destinada específicamente a la alta dirección. Incluirá algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al Tablero de Control Directivo o son impulsos estratégicos, y a la información de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global (el marco económico político).

El TCE nos abre las puertas de la búsqueda de información externa y ampliar la base de la información y poder comparar nuestros resultados.

El TCE nos abre las puertas de la búsqueda de información externa y futura para le la información y poder comparar nuestros resultados.

Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren Tableros de Control Estratégicos. Sus usuarios suelen ser tanto los accionistas, directores o los número uno de las empresas, as/ como los analistas externos que precisen hacer análisis de la situación de la compañía. Rara vez estos usuarios apelan a indicadores del Tablero de Control Directivo, sino que se manejan con los más relevantes, agregándoles información seleccionada del entorno y del sector para poder diagnosticar correctamente el futuro de la empresa.

Comenzaremos a ver las distintas partes que conformarían un Tablero de Control Estratégico.

a) Indicadores internos seleccionados del Tablero de control directivo

La mayoría de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del Tablero de Control Directivo. Esto nos permite de un simple golpe de vista tener un resumen o síntesis de nuestra situación por área clave y de aquellos indicadores en los que queremos focalizar la atención directiva porque reflejan los impulsos estratégicos.

Si en el Tablera de Control Directivo tenemos cincuenta o sesenta indicadores internos, como vimos en los casos de Telefónica y 3M, en el estratégico podremos seleccionar los diez o doce más relevantes.

Podrán agregarse a los mismos algunos indicadores que son las claves estratégicas cuya responsabilidad es del número uno y que no tiene sentido que formen parte del Tablero de Control Directivo. Por ejemplo, casos vistos de éstos fueron en una empresa: obtener por el gobierno una reducción importante de la carga impositiva por un impuesto directo al producto de la empresa, o pasar de uno a dos proveedores en el insumo clave, o monitorear que el cliente más relevante no comience a trabajar con otro proveedor, etcétera.

Estos indicadores clave eran responsabilidad directa de la alta dirección y cambiaban muy poco durante el año. con lo cual no había sentido en tenerlos en un Tablero de Control Directivo.

b) Benchmarking

Para medir el colesterol los médicos manejan los parámetros altos o bajos definidos internacionalmente y hay en general estándares ya establecidos. No se pueden aplicar estándares tan definidos al trabajar con Tableros de Control en las empresas. No es posible hacer una comparación y afirmar de manera automática que algo es alto o bajo, dado que el contexto internacional de la empresa con la que se realiza la misma puede ser realmente distinto.

El benchmarking es el proceso sistemático mediante el cual una organización busca identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un desempeño superior.

En estos procesos hay que definir quiénes son los competidores a nivel nacional e internacional con los cuales importa compararse.

Por eso, no es fácil definir agrión si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, que no está estandarizada, se debe ir haciendo en cada empresa de acuerdo con sus propias características.

En entornos con economías más maduras como la norteamericana existe gran cantidad de información de la competencia, con lo cual se puede hacer una real búsqueda como para detectar cuál es la información relevante para comparar en cada caso.

El primer paso para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es identificar las medidas que permitirán al management lograr los objetivos estratégicos de la organización.

Las áreas más habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y la satisfacción del cliente, la distribución de productos, las mediciones de capacidades de innovación y desarrollo del producto, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados en el tiempo o en la velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales.

El segundo paso requiere que la alta dirección cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluación de desempeño en su organización comparada con la competencia. Sin un lenguaje común en la empresa para comunicar qué mejorar del desempeño, los empleados encontrarán que es imposible estar de acuerdo en la situación real fe la organización y será muy difícil crear las estrategias para alcanzar las mejoras necesarias. "Cada compañía tiene su propio sistema de lenguaje para definir el desempeño", observan eccles y nohria, "y cada gerente usa una determinada retórica para establecer su significado y coherencia".

Estas mediciones deberán describir las capacidades y niveles de desempeño a desarrollar en los procesos clave de la organización: recursos humanos, tecnología, activos físicos e intelectuales. Muchos gerentes están poniendo actualmente las mediciones no financieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura de benchmarking de desempeño bien diseñada les proporciona información apropiada, fácil de obtener y leer, estadísticamente válida y accesible de manera rápida.

c) Información clave del sector y del entorno

La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratégicas. Es el monitoreo del estado de situación general microeconómico del sector, de los competidores y de los dalos del entorno macro que interesan. El manejo de esta información estaba muy desarrollado en el banco señalado para e! análisis del riesgo crediticio. En las empresas suele estar en la cabeza de la alta dirección.

Aquí corresponde incluir toda la información que se genera vía redes de inteligencia, mediante la participación en cámaras, en la recepción de informes sectoriales. Es importante para que la misma sea realmente útil tener dentro de la empresa un sector que la analice y que pueda sacar conclusiones. En el caso Telefónica de Argentina se muestra gran cantidad de información que surgía de los balances y memorias de las empresas competidoras internacionales.

Para esto, habrá que incluir en el TCE aquellos indicadores clave para mi sector que permitan un análisis de los factores tecnológicos, económicos, políticos y hasta climatológicos que más lo afectan.

De un análisis crítico de nuestro Tablero de Control Directivo y de lo que serían las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, podemos detectar cuáles son los factores relevantes del entorno macroeconómico para nuestra empresa. En general, lo que caracteriza a los indicadores externos es que, a diferencia de los internos, no son controlables, lo que impide fijarles metas y objetivos. Pero, a pesar de ser más lejanos, no son por eso menos importantes para el monitoreo.

Recuerdo una anécdota del presidente de una importante empresa láctea, que todas las mañanas podía estimar cuánta producción de leche iba-a tener seis meses después, en función de cómo era el clima ese día y cuánto estaba lloviendo. He encontrado habilidades y capacidades similares en gran cantidad de empresas —sobre todo en las dedicadas a la producción de bebidas, las textiles, las agropecuarias e incluso tas mineras— en las que el clima, ya sea como factor de venta o como factor de producción, es más relevante de lo que tiende a creerse.

En casi todas las industrias el aspecto climatológico influye y entonces el número uno debe tener indicadores históricos y predictivos en su Tablero de Control. Muchas veces el mismo puede funcionar sólo en la cabeza del directivo a partir de la experiencia, mientras que en otras requerirá formalizarse más. Como decíamos, no serán variables controlables, pero sí altamente influyentes en sus resultados.

 

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL, ESTRATÉGICO

Toda empresa precisa un Tablero de Control Estratégico. Tener información seleccionada para el nivel de alta dirección es una necesidad evidente, sobre todo para quienes están mirando la empresa desde afuera: un presidente, un directorio, los accionistas o los analistas externos. Hacia los directivos también es importante bajar esta información, pero con el criterio que sean titiles para realidades conducentes.

Vamos a señalar y hacer especial hincapié en esta parte del capítulo en aquellas empresas en las que esta necesidad es mayor y donde es más útil como herramienta.

a) Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores

El Tablero de Control Estratégico es una herramienta útil para implementar la estrategia de la empresa y uno de sus puntos clave es, obviamente, que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella. Esto implica manejar tres elementos: metas claras, información acerca de en qué medida se han alcanzado esas metas y un sistema de comunicación, formal o no, para apoyar su consecución. Para esto será clave poder identificar los indicadores de síntesis, por lo tanto, el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar la estrategia.

El sistema más sencillo y extendido para establecer metas es el de la confección de presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran cantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades económicas: ventas, costos, márgenes, etcétera.

Pero no sólo hay presupuestos en términos económicos y financieros. En ocasiones es mucho más útil determinar aquellos objetivos cuantitativos clave de la estrategia en otras unidades que no sean tas puramente monetarias. Por ejemplo, al director de un hotel se le puede exigir que sus clientes estén a gusto, y que esa satisfacción se muestre en las respuestas a cuestionarios confeccionados ad hoc.

No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuan lineadas, si después no se comprueba su grado de cumplimiento. Fijar presupuestos detallados no sirve para mucho desde el punto de vista estratégico. El sistema de información de la empresa es, por lo tanto, fundamental, y debe tener claro el impacto estratégico de cada indicador.

La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque como mantener el ritmo adecuado lodo el tiempo. Esto se ve claro en la relación con la competencia. Resolver la complejidad de la tarea de obtener una ventaja competitiva permanente es lo que asegura su perdurabilidad. Con algunas raras excepciones, una ventaja competitiva que se pudiese conseguir en poco tiempo difícilmente sería sostenible. Lo normal en las empresas de éxito prolongado es que no tengan una única ventaja competitiva, sino muchas, y que el esfuerzo de defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque los competidores están tratando constantemente de neutralizarlas. El Tablero de Control es un instrumento más que idóneo para monitorear esas ventajas competitivas.

b) Nos enfrentamos a entornos turbulentos

peter drucker siempre ha sido un gran defensor de la dirección por objetivos y. como se cita en el acápite de este capítulo, ha dicho que la dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y que hoy en día el 90% de las veces se los ignora. Creo que esta afirmación, que en palabras de drucker puede resultar al menos extraña, muestra la utilidad moderna de priorizar la capacidad de adaptarse permanentemente a nuevas situaciones.

En los años '90 las turbulencias del entorno y los cambios tecnológicos hicieron que todo lo que fuera procesos formales perdiera vigencia porque la prioridad era adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible.

La frase de drucker nos permite volver a reflexionar sobre la necesidad de tener en estos entornos brújulas, guías, indicadores en la alta dirección como control para el ámbito estratégico del negocio.

Si estamos en un mar calmo y en un trasatlántico, nos encontramos tranquilos y se puede manejar el barco con piloto automático; ahora, si estamos en un velero en el medio de alta mar tendremos que estar mirando hacia afuera en forma constante, e ir evaluando determinados indicadores para poder conducir la nave a buen puerto se hará más necesario. Estar ahí, in situ, en la dirección, monitoreando de manera permanente dichos indicadores.

Tras tantos años de turbulencia, les costó mucho a los empresarios argentinos o brasileños, o de cualquier país que vivió procesos inflacionarios, volver a mirar hacia adentro en busca de la eficiencia. Naturalmente, tendían a considerar más importante que debían focalizarse en las redes de poder e inteligencia para conseguir información del entorno, para tratar de anticiparse, saber si iba a venir una devaluación o no y así sobrevivir. Al tratarse de economías en las que el factor político lomaba decisiones e intervenía mucho en la economía llegaron a ser expertos en desarrollar capacidades para mirar hacia afuera.

c) Cuando hay incertidumbre estratégica

Dependiendo del sector, y más allá de la turbulencia del entorno, existirán datos de este último que son clave para el futuro de la compañía. Señalábamos por ejemplo el clima en algunas empresas o el valor de las acciones en otras, como es el caso de los mercados a futuro o la industria de los cereales. Así como hablábamos en el capítulo anterior de la información clave interna, podemos hacerlo en este caso de información clave externa, o sea, aquella que en muchos negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variación constante hará que estemos en estado de incertidumbre estratégica.

Decíamos que cuando había certidumbre estratégica eran más importantes los Tableros de Control Operativos y Directivos. Si dependemos de factores del entorno y éstos no son controlables habrá incertidumbre, entonces, será más necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados what if para saber qué hacer en cada caso.

Veíamos en su momento que, por ejemplo, el Tablero de Control Financiero resultaba clave en una empresa petrolera que maneja commoditi es, en la que las decisiones estratégicas están tomadas. El Tablero de Control Operativo con datos clave del entorno, como, por ejemplo, la evolución del precio futuro del petróleo, pasaba a ser clave porque permitía hacer previsiones en torno al rendimiento de uno de los pozos que estaba siendo explotado.

Al contrario, cuando hay incertidumbre, cuando hay factores externos muy determinantes de la situación de ¡a empresa, hay que mirar más hacia afuera, poco sirve quedarse con lo que pasa adentro. Y el número uno debe focalizarse más en esos factores.

 

Un ejemplo de éstos son las empresas de consumo masivo en alta competencia, en las cuales la información del entorno y el comportamiento actual de los consumidores y de los competidores son relevantes para interpretar el futuro.

 

 

d) Implementar procesos de calidad total

La creciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcolm Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia en la calidad. Los criterios de evaluación de desempeño Baldrige examinan repetidamente a las compañías a partir de los referenciadores, medidas o indicadores de desempeño utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones.

La generación de gerentes de los ‘90 ha comenzado a efectuar mediciones estratégicas que, convertidas en algo más que operativas, les permiten monitorear, mantener y mejorar cuidadosamente la condición general de la empresa. Ahora, más que nunca antes, las organizaciones reconocen la importancia de las evaluaciones de desempeño o de los referenciadores para dirigir sistemas y procesos cada vez más complejos, En una gran cantidad de industrias, los gerentes han confirmado la misma verdad: lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora.

 

Federal Express ha desarrollado un sistema de evaluación de desempeño corporativo llamado "Indicador de Calidad de Servicio" (SQl). Este ilustra el uso de los indicadores no financieros, orientados al servicio al cliente, para habilitar las gestiones de mejora de desempeño de una organización. El SQI consta de doce medidas o referenciadores clave de servicio y de operaciones: el número de piezas dañadas y perdidas, retiros de piezas omitidos, demoras de aviones, quejas reiniciadas que no fueron resueltas en una primera contestación, entregas demoradas en día incorrecto, llamados abandonados, pedidos de ajuste de factura, faltantes de comprobantes de entrega, entrega demorada en día correcto y rastreos. Después de una amplia investigación sobre lo que los clientes consideran como una falla, Federal Express eligió y ponderó la importancia para el cliente de cada una, de acuerdo con las doce medidas señaladas. El equipo de gestión de la compañía observa todos los días las mediciones y computa un puntaje promedio diario de falla, bajándose en las fallas reales y en su valor ponderado. La bien merecida reputación de Federal Express por focalizarse en la satisfacción del cliente se refleja en las evaluaciones de desempeño no financiero que utilizan todos los días para dirigir y mejorar sus operaciones. Eso es lo que podríamos llamar convertir indicadores operativos en estratégicos y viceversa

Las evaluaciones de desempeño exitosas muestran los factores críticos de las operaciones comerciales exitosas. En Federal Expresa, los gerentes reconocen que los retiros de correspondencia omitidos y las piezas dañadas son dos fallas operativas que conspiran fatalmente contra la satisfacción del cliente. Si esto sucede de manera habitual, su negocio fracasará. En consecuencia, Federal Expresa mide y monitorea asiduamente estas dos características de desempeño. Las mediciones eficaces de desempeño pueden reflejar las dimensiones operativas más estratégicas de un proceso, sistema o función dentro del negocio.

 

e) Necesidad de desarrollar pensamiento estratégico

En el proceso de evolución de una empresa, en su crecimiento y en su

maduración, es clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico en el número uno y consensuarlo entre los distintos participantes. En un nuevo concepto de dirección estratégica, el proceso debe ser más consensuado, participativo, flexible e integrado. Suele ayudar, y mucho, ponerles números a los objetivos clave y, además, que los objetivos y metas estén metidos dentro de la cabeza de la gente.

Uno de los problemas de los sistemas de planeamiento estratégico es la verborragia, oral y sobre todo escrita. A la tercera página de un informe el lector se pierde y no se sabe de qué se está hablando. En cambio, un Tablero puede ser muy útil para comenzar a concretar y definir objetivos, el número real y la meta. Como señalábamos el Tablero es un paso anterior a la dirección por objetivos, siendo más fácil lograr acuerdos y más rica la discusión que se genera cuando los datos son claros y concretos que cuando son muy generales

Es distinto decir "vamos a crecer en participación" que tener que ponerle un número, pues ya estamos acotando, concretando, logrando consenso y viendo las dificultades. Las discusiones que se generan a partir de un Tablero son muy ricas porque hay en la cabeza de cada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos prácticos de la realidad que es imposible volcar en los sistemas de planeamiento formalizados.

4. DISEÑANDO UN TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

Como se ve en el cuadro siguiente, e! Tablero de Control Estratégico incluye una selección de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia. Los mismos surgirán al hacer el diagnóstico, formular el plan, definir los objetivos y metas, o de cualquier otra parte del proceso de dirección estratégica.

En una empresa que contaba con planeamiento estratégica se detectaron algunos indicadores para TCE al relevar lodos los documentos del proceso de formulación. A partir de los mismos se efectúa naturalmente la selección de los indicadores para el moni toreo, que son la base del Tablero de Control Estratégico y del diagnóstico estratégico.

  1. Información interna y externa Contorno, competencias, socios.
  2. Fortalezca. Oportunidades. Debilidades y Amenazas.
  3. Matriz Mc Kinsey, análisis cadena de valor.

 

Podemos ver en el cuadro anterior las definiciones básicas de cada uno de los conceptos incluidos en el proceso, que debe ser claro y uniforme. Y en esto no hay recetas, las definiciones son muchas. Las que planteamos aquí son las que nos han resultado útiles para clarificar la misión y la visión de la empresa, su estrategia global, que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratégica y los indicadores.

El Tablero de Control evita tener que manejarse con planes de acción muy detallados porque la concisión resulta un elemento clave en la implementación de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo bajar líneas de acción bastante claras en cada uno de los temas a monitorear por la alta dirección.

El total de un proceso estratégico y de definición de un Tablero de Control podrá insumir unos cuatro meses el primer año, y su actualización permanente requerirá un mes de trabajo con un equipo externo o con el área de planeamiento y control que cataliza el proceso.

El proceso de formulación tiene distintas etapas: relevamiento, diagnóstico, análisis, formulación propiamente dicha, validar e implementar. Cada una de estas etapas permitirá llegar 3 definir, comunicar y alinear con la estrategia deseada, que, como veíamos, después va a ser sólo parte de la estrategia real.

Lo interésame es lograr la participación de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las empresas para consensuar cada una de las etapas. En el relevamiento se buscará información como para poder iniciar y ser base para el análisis.

Con esta base la experiencia demuestra que el diagnóstico puede armarse perfectamente con las opiniones de la gente, ya que es muy difícil valerse sólo de relevamientos externos y opiniones de la organización. Normalmente, tanto las debilidades de la empresa como sus fortalezas son conocidas por las personas que la integran, y de lo que se trata es de detectar esas opiniones, ver si no son sesgadas o subjetivas, algo que un buen analista puede relevar mediante reuniones y luego relacionarlo con la información cuantitativa, los datos concretos que, junto a la información cualitativa, ayudan al diagnóstico.

Elementos útiles pueden ser el plan estratégico anterior o el Tablero de Control Directivo, que es una fenomenal herramienta de diagnóstico. La situación del Tablero y su evolución histórica pueden dar mucha información y un diagnóstico de la situación por área clave, como lo muestra el cuadro siguiente. De esta forma es posible visualizar claramente en una página cuál es el diagnóstico por área clave del negocio: rentabilidad, productividad, posición amiento comercial o motivación de los recursos humanos.

Esta metodología que se gráfica en el cuadro adjunto permite focalizar y disponer de un estado de situación global. Si no tuviéramos metodologías para segmentar a toda la empresa por área clave, la información se podría convertir en un listado interminable de diagnósticos que sirve de poco.

 

A partir de un diagnóstico previa, se pueden hacer reuniones de trabajo en las que cada uno de los actores termina de definir su visión personal de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades. Con la opinión de éstos se procede a realizar una encuesta general de calificaciones de la situación de la empresa en cada tema del FODA.

Partiendo del diagnóstico se efectúa un análisis se situación competitiva que puede ser soportado por matrices de análisis de negocios, como por ejemplo la de Me Kinsey, que permite evaluar la fortaleza de cada mercado con relación a la situación de los productos. A partir de la situación competitiva se podrá formular el plan estratégico.

De las debilidades más importantes suele surgir claramente cuáles son los lemas estratégicos que conviene atacar y que después se concretan en una agenda con las diez acciones estratégicas clave. Estos permiten definir después los objetivos y su puesta en práctica.

Cuando se hace por primera vez este proceso de planeamiento estratégico se parte exclusivamente de una misión o una visión que está escrita. Siempre conviene revisarla, cuando se repita en forma anual el proceso de formulación, para así validarla a la luz de la nueva situación competitiva. Una vez hecho esto es bueno poder validar los objetivos en números. Cuando tenemos tres o cuatro indicadores por área clave podemos poner metas para el año siguiente que luego se convertirán en objetivos. Se presuponen condiciones del entorno, a partir de lo cual se emite un presupuesto estratégico con objetivos coherentes. En el caso de que sea un proceso repetitivo, el relevamiento. diagnóstico y análisis son más inmediatos y surgen de las conclusiones anteriores. Las reuniones de trabajo en los procesos repetitivos son útiles como para validar la situación, pues permiten analizar el estado de las debilidades detectadas el año anterior y se pasa más rápido a los planes de acción. La misión y la visión globales, al ser muy genéricas, sufren cambios esporádicos, mientras que los objetivos globales pueden modificarse cada año.

De este proceso surge el Tablero de Control Estratégico compuesto por los indicadores internos, la selección de indicadores clave para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del Tablero de Control Directivo, en aquellos indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, otros contra el presupuesto o a algunos simplemente contra la historia.

Con las etapas que hemos descrito, el Tablero de Control Estratégico sólo funciona como tablero de información. Aunque lo estratégico se acerca cada vez a la alineación, sigue siendo información.

Hay un uso relevante del Tablero de Control Estratégico al que nos dedicamos con mayor extensión que es cómo convertirlo en un sistema interactivo que permita comunicar, alinear y controlar la estrategia.

 

5. LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

Una vez efectuado como soporte para el diagnóstico estratégico tendremos al Tablero de Control, que junto a los costos estratégicos nos ayudarán a tomar las decisiones clave. Las mismas formarán parte del plan o la formulación estratégica.

Un sistema integrado de gestión estratégica será aquel que me permita llevar a cabo todo el proceso directivo incluyendo los cuatro sistemas: un Tablero, Costos. Formulación y Control Estratégico. Para articular adecuadamente estos cuatro sistemas, el equipo responsable del diseño e implementación debe recibir amplias facultades del director general. El Balancea Scorecard (BSC) es un equivalente a un sistema integrado de gestión que no sólo me ayuda a diagnosticar, sino también a formular, alinear y controlar. Haciendo un símil con la medicina, un mismo indicador puede formar parte del diagnóstico, alineación o implementación de la estrategia.

El nivel de colesterol, como señalamos en el diagnóstico, lo podemos comparar con mediciones consideradas normales o de otra empresa (benchmarking). En medicina el nivel de colesterol podrá formar parte también del proceso de alineación o de implementación de la estrategia cuando se haya detectado un problema al respecto y nos hemos propuesto alcanzar un objetivo deseado. El monitoreo de este indicador nos mostrará el éxito o no de la estrategia elegida para alcanzarlo.

Es normal que en este proceso participen consultores externos. Estos tienen una visión imparcial, que ayuda a un diseño objetivo. Los consultores nunca deben tener una responsabilidad total. Cuando el diseño e implementación terminen, ellos se irán a su casa y alguien en la organización tiene que poder decir "este proyecto es mío". Esto se logra únicamente cuando desde el principio del proyecto la gente se involucró en él.

Los diseñadores de sistemas poseerán la capacitación y experiencia necesarias para la realización del trabajo y tendrán pleno acceso a la alta dirección (AD), porque el sistema debe reflejar el estilo de gestión que desean ejercer sus miembros, y la única manera de asegurarlo es analizar personalmente con la AD los contenidos del plan propuesto.

En un artículo interesante de la Harvard Business Review (mayo-junio de 1998), titulado "Slrategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning", se pone de ejemplo una fórmula utilizada por 3M a nivel mundial para difundir la estrategia, que es escribiéndola en forma de historia (similar a un caso de discusión de una escuela de negocio).

El artículo parecería ir en contra del concepto de Tablero, pero considero que son complementarios, lo que en el fondo ataca son los procesos formales de 'planeamiento que terminan en textos y objetivos muy generales. El Tablero no pretende reemplazar la formulación y prefiere seguir siendo una herramienta de diagnóstico. El BSC, al presentar el modelo de negocio, intenta, como la nota de Harvard, contarnos la estrategia concretada en factores críticos e indicadores. Lo que sí critica el artículo son los listados o agendas estratégicas en cuanto a que:

Pienso que para solucionar esto puede ser un buen aporte la posibilidad de escribir la estrategia en forma de historia porque obliga a pensar en términos más simples y fáciles para comunicar e implementarla. También en ese sentido el concepto del BSC, modelando el negocio, intenta describir una estrategia exitosa, evitando caer en largas formulaciones.