CAPITULO 8

 

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL

"Información es aquello que contesta una pregunta." Definición simple de información

1. INTRODUCCIÓN

El directorio de TGS (Transportadora de Gas del Sur) llevó a cabo el diseño de un Balancea Scorecard, o cuadro de mando integral, para facilitar la implementación de la estrategia. Una vez diseñado me llamaron para que los ayudara en la incorporación en pasos sucesivos en el proceso directivo de los indicadores de gestión allí definidos.

Querían comenzar con un Tablero de Control integrando la información en una nueva base de datos ejecutiva para evolucionar a un Balancea Scorecard. Era el paso más lógico para aprovechar todos los sistemas transaccionales que con la última tecnología habían terminado de implementar.

Surgió de esta forma la necesidad de diseñar e implementar un Tablero de Control Integral para que, aprovechando la gran cantidad de información existente, los sesenta directivos más importantes de la empresa pudieran contar en tiempo y forma con información para diagnosticar el estado de situación de la empresa o de su sector.

Se formó un grupo de trabajo interno de la empresa compuesto por las áreas de Planeamiento y Control y Sistemas, que con mi colaboración y dando participación a los usuarios logró diseñar e implementar en una primera etapa de cuatro meses los Tableros de Control Estratégicos y Directivos. Los mismos fueron pensados para la utilización principal y frecuente de los doce directivos de primer nivel de la organización.

En una segunda etapa se planeaba, con el desarrollo de Tableros de Control Operativos, involucrar al tercer nivel directivo, con una participación secundaría del cuarto nivel, permitiéndoles a los mismos contar con la información necesaria para el día a día. Este proyecto se estimaba que demandaría unos seis meses más para lograr tener un Tablero de Control Integral funcionando.

Otro de los objetivos de estos Tableros era complementar la información para el primer nivel directivo. La experiencia había demostrado en muchas oportunidades que el uso diario del Tablero le da una utilidad y continuidad al mismo que facilita la lectura y acceso por parte de la alta dirección.

Una vez diseñados e implementados los Tableros el gran desafío estaría en lograr el uso de los mismos para que ayudaran a TGS a agregar valor con una mejor] toma de decisiones. En este sentido se considera de primordial importancia el uso de la información en las reuniones semanales del comité ejecutivo.

Al comenzar los diseños de los Tableros se efectuó un relevamiento de cuál era la información importante que se estaba utilizando en los repones internos diarios, semanales, mensuales, y en la información externa para accionistas como la memoria anual o la que surgía de análisis que realizaban terceros para conocer la salud financiera de la empresa.

De los mismos surgió la información clave sobre la que hubo que obtener consenso y organizaría para su mejor presentación y análisis. La metodología de área e indicador clave resultó de mucha ayuda para la organización de la información para una dirección por excepción en un entorno con la última tecnología.

Al diseñarlo se tuvo en cuenta que el Tablero de Control era un primer paso que tenía que integrarse en algún momento con el plan estratégico de negocio y el presupuesto. En este sentido, las partidas que habían sido presupuestadas o que tenían un objetivo en el plan de negocio se incorporaron como base de referencia en el Tablero para su comparación. El texto del plan de negocio se incorporó como un "botón" del Tablero para acceder al mismo cuando se considerara necesario.

La integración conceptual de todos estos elementos conformaría un sistema integrado de gestión y debía ser la culminación del uso de todas estas herramientas como elementos aislados. En ese momento, que se preveía a un año, se pensaba avanzar en la incorporación del Balanced Scorecard como un Core Management System, o sea, mucho más amplio que el BSC que implemento Microsoft.

2. EL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL (TCI)

El Tablero de Control Integral (TCI) es la consolidación en una "unidad integrada de los tres tipos de Tableros vistos en los capítulos anteriores para ser usada por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.

El TCI no está exento de los requerimientos que como herramienta gerencial 'tiene todo Tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron señalados en los distintos capítulos. Como fortaleza del TCI debe remarcarse que la metodología de área e indicador clave ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e información que, gracias a la tecnología, están hoy al alcance de todos los ejecutivos.

Así como la metodología del BSC. que comienza definiendo los factores críticos de éxito e indicadores, bajo las cuatro perspectivas y en sus relaciones causa efecto, ha sido y es muy útil, podríamos calificarla de excelente para plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia. La experiencia demuestra que no está particularmente pensada para el diseño de un sistema de información gerencia, ni para su relación con la tecnología informática, funcionando más en este sentido como un plan estratégico.

Para estos objetivos se adecua más naturalmente la organización de la información por área e indicador clave en un Tablero de Control Integral. Por tal motivo en este capítulo haremos hincapié en las características de la información ejecutiva y la ayuda que puede significar para una empresa avanzar en una dirección estratégica sin papeles.

El Tablero de Control Integral debería tener múltiples usuarios y tipos de información integrada. desde la estratégica pasando por la directiva y llegando a la operativa más relevante, siempre dentro del marco de lo que es información para dirigir y no para operar, según la distinción realizada.

Por lo tanto, no debería incluir la información para operar. Para ésta serán más útiles los sistemas transaccionales y sus reportes o sistemas desarrollados especialmente para ella.

El ejemplo de Sevel puede ser útil para ver esta diferencia, el Tablero que opera un grupo de operarios en el día a día sirvió para monitorear los objetivos directivos buscados, mejorar costos y calidad. No fue utilizado para presentar información que permitiera tomar decisiones propias de operar, como ser la cantidad de piezas necesarias para el proceso, estado de situación en el flujo dentro de la fábrica, nivel requerido de stock, estado de situación de cada unidad en el proceso operativo, etcétera.

La oportunidad de dirigir con información y tecnología es uno de los desafíos del siglo XXI. En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta dirección es la información. Sin ella es imposible poder llevar a cabo una gestión de forma coherente y exitosa. El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para potenciar su uso. Los elementos dé dirección informal siguen siendo muy necesarios y complementarios para el éxito de la empresa y del TCI.

El director depende de que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y sistemas que le darán las paulas para realizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar, debemos establecer qué es información. El diccionario la define como comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia determinada.

Hay una definición muy elemental pero muy gráfica que dice que información es aquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevará a buscar dentro de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cual estaremos convirtiendo los datos en información. La clave del éxito se encontrará en que nuestra organización aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto.

¿Cuáles son las características propias de la información directiva?

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La información que llega a la dirección en papel muchas veces es voluminosa. Son frecuentes los grandes análisis con cuadros, gráficos, tablas, etc., que nadie quiere leer para no perder su tiempo, que es tan valioso y habitualmente un recurso escaso de los directivos. La revolución tecnológica es un factor clave para solucionar este problema.

En cuanto a la oportunidad de la información, será muy importante establecer un trade off entre la precisión y la demora. En una empresa en la que se emite un estado de resultados mensual con una demora de un mes y medio, los datos con los que se cuenta son absolutamente exactos, tan precisos como inútiles. El proceso de análisis de la información por parte de todos los responsables lleva de una semana a diez días, con lo cual la reunión para analizar los datos de setiembre se lleva a cabo, con suerte, a fin de noviembre. Nadie es capaz de recordar el porqué de ningún acierto o error reflejado en ese estado de resultado.

La revolución en la tecnología de la información ha cambiado los paradigmas de la oportunidad. Antes se hablaba de información y cuadro de resultados anual, después fue mensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de resultado diarios. Como éstos rara vez sirven, las mediciones diarias quedarán en general limitadas a datos operativos.

Los avances tecnológicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los órdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuación inmediata se han visto beneficiados. La contabilidad de los dalos ha ido evolucionando con la automatización tanto en la fuente como en el proceso de su obtención.

No es exagerado establecer aquí una analogía entre las empresas y el modo en que funcionan casi todos los juegos electrónicos, en los que la información del resultado es on line. Si la misma no se generara en el acto y tuviera que acumularse durante toda una jornada, se perdería todo el conocimiento que brinda el feedback permanente, fundamental para poder orientar la acción moderna.

Así como el jugador necesita conocer de inmediato su performance para seguir adelante, los miembros de una empresa dedicados a tareas operativas precisan que cierta información esté disponible prácticamente on line para decidir la continuidad o la rectificación de determinado rumbo.

3. TABLERO DE CONTROL Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

El proceso de gerenciación con información interna y externa logró un fuerte desarrollo a través de la informatización producida en la década del '90. Se han cambiado muchos paradigmas en la información directiva, entre ellos el de la escasez y la oportunidad. Los mismos son muy distintos cuando se pasa de emitir informes en papel a tener una base de datos, especialmente cuando éstas son cada vez más accesibles.

El monitor de una computadora en el escritorio de un directivo se parece a un televisor "programable". Son sólo unos pocos y cada vez menos los técnicos que saben lo que pasa adentro, pero todos los usuarios están familiarizados con el uso del la herramienta y pueden emplearla de acuerdo con sus necesidades.

En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con información más oportuna, el feedback o retroalimentación que genera la medición de resultados será más preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.

Las características de la información para la acción en la empresa son distintas de las de los clásicos repones, debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa y objetiva como, por ejemplo, la de la contabilidad tradicional.

De la repetida frase "podemos proporcionar datos baratos, datos rápidos o datos perfectos, pero no podemos todo al mismo tiempo" se puede concluir que será necesario contar con información distinta para propósitos distintos. La precisión de la contabilidad nos servirá para un objetivo diferente que la información para la acción.

Para operar ha llegado la revolución de la tecnología en la transformación de los procesos, productos o servicios, y para dirigir está la posibilidad de contar con dicha información en el momento adecuado. El paradigma de relevancia ha cambiado por la revolución informática y de la comunicación; hoy en día el acceso a bases de datos permite que la información no ocupe lugar y esté disponible.

En la década del ISO, con la aparición de las planillas de cálculo se facilitaron enormemente todos los trabajos de modelación para la toma de decisiones, tales como flujos de fondos descontados, análisis de sensibilidad, etcétera,

Un segundo paso en la década del '90 ha sido el desarrollo de herramientas en entorno Windows, que ha posibilitado el drill down o piramidación, que es la posibilidad de ir "navegando" en los datos desde lo general a lo particular con aparición de bandas de colores para las alarmas. A fines de dicha década la revolución de Internet permite el acceso a una infinita cantidad de información en entorno de web.

Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la alta dirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así', el director definirá cuál es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos. En caso de que esta información sea difusa, quien quiera usarla tendrá que apelar a sus redes de inteligencia para obtenerla y codificarla.

La revolución de la información en los años '90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia (selección, interpretación y elaboración) de dichos datos para que se conviertan en información.

La evolución tecnológica continuará, con límites impredecibles, en el tercer milenio, y genera un desafió relevante: cómo incorporarla al proceso de management. Hasta ahora ha habido un gap de más de una década entre la disponibilidad tecnológica y el uso directivo. Las novedades tecnológicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas, analistas o asistentes, pero en términos generales la alta dirección ha demorado mucho su incorporación al quehacer cotidiano.

La rapidez de la evolución tecnológica genera o generó con razón dudas sobre la conveniencia de subirse a la onda informática, porque el cambio permanente obliga a inversiones también permanentes y poco tiempo para poder incorporar y digerir en la organización cada peso invertido. Pero hoy, aunque sea temporariamente, hay que quitarse esos miedos, porque se puede afirmar que los rápidos avances en las comunicaciones y el enlomo amigable de las computadoras actuales han generado un salto clave, de gran magnitud y que ha llegado para quedarse. No subirse a él a la espera de nuevos cambios implicará desventajas competitivas importantes para una empresa que quiera operar en el tercer milenio. Por otra parte, la reducción de los costos de la tecnología ha achicado la barrera de entrada.

El siguiente cuadro intenta reflejar la importancia de los cambios y su relación con los procesos directivos que hemos señalado. No entramos en este análisis en la revolución que ha significado la tecnología para los procesos operativos industriales, comerciales y financieros.

Claro que todos estos avances de la tecnología no están carentes de peligros y problemas. Ha sido habitual que muchos directivos o analistas descubridores de internet o de oíros avances tecnológicos hayan perdido horas y horas de tiempo directivo "navegando" en un mar de dalos o conociendo la nueva herramienta sin haber generado el más mínimo valor.

Será de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entonces la arquitectura de la información soporte de dichos sistemas, y así facilitar su implementación.

La metodología de Tablero de Control, unida a la aparición de nuevas herramientas en Windows, ideados para soportar sistemas de información ejecutivos (EIS), ha resultado una conjunción potente para desarrollar la arquitectura de la información,

Algo parecido pasa con los cambios de procesos administrativos. Hoy en día en las empresas cualquier proyecto de implementación de un software está relacionado con una reingeniería o mejora en los procesos.

En algunas empresas sólo se compra un software, en otras se avanza más y se efectúa una reingeniería (repensado) de los procesos internos. La tecnología continuará evolucionando en sus formas y contenidos, cualquier adelanto requerirá una necesaria arquitectura de la información.

La misma podrá ser más abierta o cerrada. Cuanto más abierta será más riesgo de pérdidas de tiempo en el acceso a la información, pero más riqueza tendrá para los analistas.

La metodología de Tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío estará en poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnológicos y la automatización en la recolección de información han sido muchos, con eso solo no alcanza. Se necesitará un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible arquitectura de la información, que tenga incorporados el conocimiento y la inteligencia del negocio.

Será muy importante que a partir de definir la información necesaria, diseñemos el sistema más apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de lodos los datos existentes, que es un "conjunto de hechos sin conexión entre sí", tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización.

Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado para que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora. El valor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de la graficación, de la cantidad de información que se puede generar y presentar en forma distinta. En la aplicación de cualquier tecnología actual o que venga en el futuro, algo relevante del Tablero será el agregado de valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lo relevante a lo más específico.

Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y avisos de alarmas, posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del país o cajas de los productos con sus logos. Generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades que muchas veces no se encuentran disponibles en las empresas. Para esto necesitamos arquitectos que diseñen estos sistemas con criterios de management funcional y no sólo a los ingenieros constructores.

Podemos hacer el paralelismo con el presupuesto, tradicional herramienta gerencial para planear, fijar objetivos y bases para controlar el negocio. Con las nuevas tecnologías sigue siendo una herramienta gerencial. pero muy potenciada y en la actualidad casi indisolublemente unida a la tecnología a partir de las facilidades que ésta brinda,

Como en el caso del presupuesto, cuando incorporamos un Tablero de Control a la empresa no estamos comprando sólo un sistema, o un software EIS, estamos incorporando una herramienta de gestión para diagnosticar situaciones a diferentes niveles. Por lo tanto, a efectos de lograr un real diagnóstico debemos ponerle alto contenido gerencial. Aunque la información necesaria para diagnóstico es mayor que para alinear, es mucho menor que la cantidad de datos existentes dentro de mi empresa y en el entorno.

A partir de la incorporación de diferentes Tableros muchas empresas han visto potenciado su negocio y las más importantes conclusiones de cómo gerenciar a partir del Tablero se explican en el cap. 4. Para concluir este capítulo y el libro es importante detenernos en una dificultad encontrada para incorporar el Tablero como herramienta gerencial de información y que es inevitable abordar, los problemas para dirigir con tecnología.

4. LOS PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON TECNOLOGÍA

Nadie discutiría en la actualidad que los sistemas de información basados en la informática son esenciales para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan virtualmente toda la información de gestión y producción de las grandes organizaciones. Sin embargo, la influencia de la tecnología en la práctica de gestión no ha sido uniforme, Aunque se ha hablado y mucho de una revolución de la información ésta ha sido de lenta materialización. Hace casi veinte años que chris argyris observó algo que aun ahora es todavía evidente:

"En una reciente revisión de la literatura sobre la Implementación de sistemas de información de gestión, descubrí el principal tema de las expectativas no satisfechas y las desilusiones, especialmente cuando la tecnología de los sistemas de Información de gestión era usada para atender los problemas mas complejos y mal estructurados que enfrentan las organizaciones.'

Los avances de la tecnología y la experiencia en su implementación no parecen haber erradicado estos problemas. En un estudio sobre el uso de la información en doce compañías manufactureras. Mc kinnon y burns se hacen eco de un tema demasiado conocido por lodos los consumidores de informática.

La conclusión es que gran parte de la información suministrada por los sistemas de tecnología de información no es útil para los directivos y, por lo tanto, no es utilizada, debido a deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

¿Por qué la información proporcionada por la nueva tecnología es útil para los directivos en algunas circunstancias y no en otras? Los problemas encontrados en las implementaciones de Tableros de Control ayudan a entenderlos.

 

a) La resistencia al uso de la tecnología

A los problemas con que se encontraba el management latinoamericano en los '90, se les adiciona, como hemos señalado, la globalización y !a revolución en la información y la tecnología.

Muchos de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnología de hoy. Son de la época de la televisión y no de la computadora, con lo cual hay una resistencia natural para poder incorporarla. En general, les resulta difícil visualizar cómo les puede ayudar a hacer negocios.

Además, las revoluciones informáticas no tienen un impacto muy tangible. Al hacer la propuesta de incorporar Tableros para dirigir, un punto de conflicto pasaba por la dificultad para visualizar corno podían llegar a ser eficaces. La inversión es clara y cuantificable; los beneficios, no tanto.

No se veía cómo era que dejaría de emitirse la "enciclopedia" de información en papel. Si van a coexistir los dos sistemas, ¿qué sentido tiene trabajar simultáneamente con ambos? Hay dificultades reales para evaluar el costo-beneficio le cada implementación.

En tecnología, muchas veces no se sabe realmente cuánto se va a usar y hay gran cantidad de novedades tecnológicas que no tienen uso práctico. Recuerdo cuando salieron las calculadoras financieras, con muchas novedades y propiedades revolucionarías, la mayoría de las cuales terminaron no empleándose y los usuarios volvieron a las cuatro clásicas operaciones de sumar, restar, multiplicar y dividir. Habiendo saltos importantes como los señalados y existiendo a partir del e-mail una computadora en cada escritorio y hogar, el desafío estará en invertir en tecnología para realidades conducentes y apoyar para lograr el uso por parte de la alta dirección.

Algunos gerentes mantienen una visión un poco "fundamentalista" de no querer sumarse a la onda tecnológica. Hay algunos que no se incorporarán nunca, pero la mayoría terminará haciéndolo, por lo menos en parte.

Al comenzar el tercer milenio, la existencia de redes y de comunicaciones por e-mail en el escritorio de la alta dirección hace prever que el papel ha de quedar paulatinamente desacreditado. En la medida en que se vaya incorporando la computadora en el accionar directivo será más natural su uso para la informatización.

b) La dificultad de codificar la estrategia

Un atribulo de la información desarrollada analíticamente por boisot (1986) tiene especial importancia para el análisis de las necesidades de comunicación y control de los directivos senior: la codificación de la información.

 

La codificación de la información exige que se la estructure mediante su categorización y condensación. Las estadísticas descriptivas (modo y desviación estándar) y la información de los estados contables (ingresos brutos, gastos y márgenes brutos) representan información altamente codificada. La información codificada se obtiene mediante la condensación de la información en bruto y la categorización de esos dalos en formatos globales. Por el contrario, un rumor sobre una nueva tecnología es difícil de codificar porque es vago, ambiguo y depende del contexto.

Concretar la estrategia en información codificada que puede ser compartida y divulgada no es tarea fácil. La dificultad en la codificación de la información estratégica es un grave factor limitante para la formación e implementación de una estrategia efectiva.

Cuanto más estratégica sea la información más difícil de codificar será para su transmisión en la organización. Por ello, es habitúal que las decisiones de la alta dirección no puedan ser fácilmente difundidas en toda la empresa. Los datos de inteligencia sutil, tales como los obtenidos en una exposición comercial, son difíciles de di vulgar de manera amplia y precisa. Por otra parte, los que son codificados y difundidos de manera sencilla (registros de procesamiento de operaciones de venta) pueden brindar información sobre variables que tienen poca importancia para la formación e implementación de una estrategia eficaz.

Para que sea útil a los directivos, la tecnología debe brindarles canales de información que sean eficientes y a la vez eficaces para la codificación y difusión de la información estratégica.

Concretar la estrategia en números ha sido uno de los mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.

Hablamos en capítulos anteriores del humanismo y la sicología reinantes en ambientes universitarios y profesionales, así como también del nivel de estudios y experiencias de la mayoría de los directivos. Estas características que tienen sus pros y sus contras no ayudan al intento de codificar la estrategia para su seguimiento, y esto, en la práctica, ha significado una limitación importante.

c) Miedo a la difusión

La codificación y difusión de la información son a menudo interdependientes. Por lo general, cuanto más se puede codificar la información, más fácilmente se logra difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de la tecnología, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones, más aún cuando la información es considerada estratégica. En esto hay que evolucionar como en los Estados Unidos a empresas más abiertas y transparentes, lo que no significa tampoco apertura total de la información confidencial y que genera ventajas competitivas.

La información que llega a un empleado tiene que ser relevante. Compartir información de rentabilidad de un puesto de trabajo, por ejemplo, puede ser un arma peligrosa si no es la información exacta y el receptor no está capacitado para recibirla e influir sobre ella. La difusión de la información depende del grado en que se desea comunicarla dentro de la organización.

La difusión es alta si la información puede ser transmitida fácilmente a todos sus miembros; es lenta si está disponible sólo para un pequeño subconjunto de la organización. Un balance de resultados puede ser difundido de manera sencilla a toda la organización. En cambio, un plan comercial o una política sobre una nueva tecnología no, porque la transmisión de tas percepciones, especialmente los matices e intuiciones, requiere un relato en forma personal de la historia.

Este miedo está validado por simons:

'Para mantener la atención organización, la difusión de la Información de control de diagnóstico, es bueno que esté limitada por el diseño. Los directivos senior pueden, por ejemplo, limitar el acceso a Información relevante, vinculada a las responsabilidades de un determinado directivo. Los directivos de áreas funcionales y comerciales de una unidad de negocio estratégica reciben solamente los datos relacionados con las operaciones bajo su responsabilidad. Un acceso más amplio se arriesga a la distracción organizacional.

SÍ bien la tecnología de Información ofrece Importantes oportunidades para mejorar los sistemas de control de diagnóstico, los diseñadores deben recordar que el propósito de estos sistemas es permitir el logro de metas y objetivos, sin que sea Imprescindible la constante atención de los directivos senior." (SIMONS, 1992: SIMONS Y BARTLETT, 1992.)

Esto se soluciona efectuando una buena arquitectura del sistema, incluyendo en el Tablero de Control de cada puesto de trabajo la información de diagnóstico relevante para conocer la situación de la función bajo su responsabilidad. En el caso de la empresa en su conjunto debe contener información que tiene que conocer para evitar distracciones. A estos efectos es que proponemos en la arquitectura la figura del responsable del moni toreo para cada indicador o área clave del Tablero.

Si bien los passwords son una barrera de entrada, no lo son tanto como quisieran algunos directivos. La información da poder y compartirla genera una sensación térmica de falta de poder. Hay miedos reales y otros generados por los estilos de dirección que habrá que ayudar a vencer.

d) La brecha entre los diseñadores y los usuarios

Los directivos han sido lentos en la adopción de la tecnología de información, a veces no por limitaciones de la tecnología en sí misma, sino debido a desinteligencias con los diseñadores y con las áreas de sistemas.

Cada vez estamos más sometidos a un bombardeo de datos que compiten por ocupar nuestra atención. Esos dalos son presentados de un modo cada vez más atractivo e interactivo. No importa hasta dónde llegue la tecnología, siempre hará falta alguien, o algo, que interprete esos datos y los convierta en información para la dirección.

Unir el mundo de los negocios con los sistemas no ha sido fácil, y para que la tecnología de información sea útil deberán comprender e incluir los factores clave. El desafío está en juntar el poder de la tecnología de información con las necesidades de control de los directivos a diferentes niveles de la organización, reconociendo que los distintos medios de control requieren diversas configuraciones de los sistemas de información.

Como dirían los expertos de Tecnología Informática o en sistemas informáticos, hacer la "interfase" entre ellos y et directivo no es una tarea fácil. Desafortunadamente, los diseñadores han fallado al explotar el potencial de la tecnología para gerenciar. No han podido reducir las restricciones impuestas por los límites de la codificación-difusión. Por otro lado, los managers se han encontrado con diseñadores no capacitados para interpretar sus necesidades y entender el negocio.

Muchas áreas de sistemas informáticos de las empresas se han focalizado en tos sistemas operativos, olvidándose de los directivos. No hay que confundir la información ejecutiva con los sistemas de soporte para la operación, que son, básicamente, los Information systems (sistemas de reservaciones de líneas aéreas, sistemas bancarios, etc.) y los sistemas transaccional es (contabilidad, facturación, personal, stocks, etc.).

Los sistemas operativos han de ser utilizados por la alta dirección como base para organizar su información directiva, pero sus funciones dentro de la empresa son de soporte al proceso de operar. Algunas herramientas tecnológicas como la Intranet están revolucionando y simplificando los procesos operativos.

La conexión de dichos sistemas con el Tablero Operativo y la necesaria participación de las áreas de sistemas y funcionales en la implementación de los Tableros han sido una de las causas que han dificultado su incorporación y su uso dentro del proceso de dirección.

Estas dificultades no hacen más que reafirmar la necesidad que los proyectos abarquen etapas de diseño, implementación y usos como un todo y que involucren a los usuarios y diseñadores. Deben además ser vistos básicamente como una necesidad de la alta dirección. En el Apéndice D ampliamos los comentarios y recomendaciones sobre los procesos de implementación.

5. IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

El Tablero de Control puede ser una herramienta clave para lograr una informatización de toda la información directiva. En los '90 se hablaba de la "oficina sin papeles". El paradigma moderno para el año 2000, con la revolución tecnológica ya-dada y explicada en este capítulo, es llegar a una dirección estratégica sin papeles que incluya de la más estratégica a la más operativa.

Para conseguirlo, tendremos que alcanzar implementaciones exitosas de Tableros y vencer las resistencias señaladas para dirigir con tecnología, para lo cual haremos algunas recomendaciones.

Para hablar de implementación de Tableros podríamos limitamos a analizar la problemática de la incorporación de indicadores al proceso gerencial y el impacto del mismo en las empresas.

Pero en la mayoría de los casos descriptos en esta obra el uso comienza una vez informatizado el Tablero y puesto en marcha. La experiencia demuestra que cuando Éste es exitoso y empieza a utilizarse la manera de presentar la información comienza a tener más relevancia que la que tenía antes.

Cuánto más fácil sería hablar de Tablero sin hablar de informatización y quedarnos sólo en los indicadores a presentar. Pero como último punto de esta parte del libro y por lo que hemos venido diciendo, se haría muy difícil hablar de Tablero sin hacerlo de su informatización.

Con la potencia que da la tecnología hoy en día, pensar en Tablero es hacerlo en un sistema informático. Entonces la primera pregunta a plantearse será cuál, cuándo y cómo informal izarnos. En función de las dificultades encontradas para codificar e informatizar la información directiva llevando a cabo proyectos exitosos de Tablero de Control, vamos a efectuar algunas recomendaciones en este sentido.

La evolución tecnológica nos conduce a la necesidad de que hasta la información estratégica, que es difusa y externa, tenga que informatizarse, y en este sentido se está vendiendo software diseñado para incorporar y organizar información competitiva. No obstante, en lo que hace propiamente a Tablero, los requerimientos de informatización pasan a ser mucho más- relevantes y necesarios en tos que hemos visto como "Tableros de Control Operativos", como se muestra en el cuadro.

La necesidad de comenzar a implementar un Tablero Operativo, Directivo, Estratégico o Integral, como hemos visto en capítulos anteriores, va a estar muy condicionada por:

    • el tipo de industria;
    • la situación en que se encuentra la empresa;
    • la situación general del entorno;
    • la situación societaria (empresa Familiar, cotiza en Bolsa, etc.);
    • la madurez de la organización.

Son cinco de los aspectos a tener en cuenta en el momento de decidir por dónde empezar. El Tablero de Control puede catalizar el proceso de maduración, ya que no requiere uno muy sofisticado y de una alta formalización. Por eso es relativamente fácil llegar a armarlo como un paso previo para ir creciendo en madurez.

En el caso de TOS, en la primera etapa se discutió con cuál Tablero comenzar. La idea era llegar al Integral y al DSC, pero había diferentes comienzos alternativos posibles que se granearon y clasificaron de la siguiente forma:

Las dificultades de implementación de cualquier Tablero de Control son similares a las de otros sistemas de dirección o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su incorporación al proceso directivo podríamos sintetizarlas en tas siguientes:

  1. Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuadas a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la alta dirección, y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva y verse útil, práctico y cubriendo una necesidad real de información. En este sentido, tos Tableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail correo electrónico, que al ser empleados en el día a día generan costumbre y logran insertarse. Una regla práctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementación.
  2.  

  3. Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades. El área de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos, pero no es su dueño. Las áreas funcionales son las que tienen que empujar el plan, ya que van a ser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementación de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visión sectorial, pero con una visión global no lo serían tanto. El problema de las prioridades está relacionado con las dificultades y el costo de cada alternativa. Muchas veces la alta dirección no tiene información adecuada para tomar la decisión.

  1. Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrando visiones (proyecto multitarea). No es a su vez el proyecto de una sola área, sino de múltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnología en el entorno Windows permite darle valor agregado a la información a través de una buena arquitectura, facilitando su uso y familiarización con la misma.
  2.  

  3. Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y superación permanentes para lograr una mejor relación costo-beneficio. La implementación de largos y costosos proyectos informáticos está dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rápidamente por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organización al. Asimismo, el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco, sin caer tampoco en el extremo de que al ser tan pequeños no tengan peso específico. Si se informatiza poca información el uso de la computadora no se ve útil ni práctico.
  4.  

  5. Apoyar y capacitar para el aso. Una vez diseñado e implementado hay que ayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rápidas soluciones e intentando hallar las dificultades de fondo. En todos los sentidos, encontrar apoyo de consultores externos o de áreas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla práctica para el uso es comenzar con información diaria, especialmente cuando la dirección no está acostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los períodos de uso son largos, como, por ejemplo, de seis meses en un Tablero de Control Estratégico, no generan costumbre y tiende a olvidarse su existencia.

La inclusión de cualquier Tablero debería hacerse dentro de un proyecto integral de informatización, pensando su incorporación en un proceso de pasos sucesivos para llegar a la ya señalada dirección estratégica sin papeles.