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DIRIGIR: DE LO OPERATIVO A LO ESTRATÉGICO

"Distinguir es comprender." jaques maritain1. UNA DIFERENCIA FUNDAMENTALUn alumno de la Harvard Business School de Boston que tenía que hacer su tesis doctoral necesitaba una entrevista con el presidente de una empresa en San Francisco. Lo llamó por teléfono con tres meses de antelación para fijar una cita. La respuesta no dejó de causarle sorpresa: "Llámeme cuando llegue, yo estaré disponible". Pasado el Tiempo, volvió a contactar con él desde el aeropuerto y se quedó aún más sorprendido al escuchar: "Si quiere venir ahora hágalo, lo estoy esperando".Le resultaba más que llamativo que alguien tan importante se manejara con una agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le preguntó cómo hacia, y el ejecutivo, presidente de una gran multinacional, le mostró el escritorio diciendo: "Mire, acá no tengo ningún papel". Luego, se dio vuelta y le señaló el ventanal, desde el que se veía la bahía de San Francisco, al tiempo que comentaba: "De los cinco días de la semana me paso dos o tres mediodía en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que está pasando en la compañía. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a pensar cómo será el futuro de nuestro sector y planear cómo anticiparme a la competencia".Para el alumno del programa doctoral esto Fue una enseñanza que le permitió entender, mejor que en cualquier libro, la función de un directivo dentro de una empresa. El hombre de San Francisco tenía bien en claro que su tarea era sobre todo, y en gran medida, pensar. La gran habilidad que debía desarrollar como directivo era ver el bosque sin perder de vista el árbol, ver el futuro sin perder contacto con el día a día, evitando el riesgo de que estar metido en lo cotidiano reste tiempo para pensar. El ejecutivo de San Francisco sabía diferenciar entre dos tareas que podemos confundir: operar y dirigir.Operar, organizar y dirigir son términos que utilizamos con frecuencia para referimos a nuestras actividades dentro de las empresas y que requieren una definición certera, en la medida en que marcan las distintas tareas, capacidades y exigencias en que debemos enfrentar en la práctica.Presentaré algunas definiciones y clasificaciones de actividades que ayudarán a comprender más claramente cada una de ellas.El proceso de operar es el que, a partir de la materia prima —que son los recursos utilizados por la empresa— obtiene como resultado el producto que se ofrece al mercado. En un extremo de la cadena están los proveedores —los que entregan los recursos—, y en el otro, los clientes que compran nuestro producto/servicio. El proceso de obtención de este output es lo que se entiende como cadena de valor, que son aquellas actividades que deben llevarse a cabo para convenir los recursos en productos a ser comprados por nuestros clientes.En el proceso de operar hay una serie de actividades que debemos realizar para obtener los resultados deseados. Cuando las llevemos a cabo estaremos "operando" o actuando "en la operación del negocio".

El proceso de organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la estructura y las metodologías de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la operación del negocio como en el apoyo a la dirección. En él estamos actuando sobre las personas y los procesos.Como input para la empresa tenemos la oferta laboral, con lo cual se conformará la organización, y como output encontramos a los empleados organizados en una estructura con reglas de juego y procedimientos determinados.

El proceso de dirigir requiere actuar sobre lo que hemos definido como la organización y la operación, a efectos de alcanzar los resultados deseados por la empresa en los tres procesos. A partir de los análisis efectuados respecto de la situación actual de la empresa y en función de la misión y objetivos definidos por los accionistas, el directivo deberá disponer las políticas y medios necesarios para poder lograr dichos objetivos, que es el principal output de dirigir. En este proceso estará dirigiendo.

Los actores de este proceso son los directivos, que actuarán desde un inicio sobre la organización y sobre la operación para alcanzar los resultados establecidos por los propietarios o accionistas que, en última instancia, son quienes evalúan la marcha de la empresa y sus resultados. Habrá outputs deseados para organizar —contar con una organización—, para operar —tener determinada calidad de producto—, y para la empresa en su conjunto —conseguir cierta participación de mercado o rentabilidad—.2. EL ARTE DE DIRIGIRSe estará dirigiendo cada vez que se esté actuando "sobre" la organización y la operación para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada la empresa. Dirigir requiere principalmente capacidades y habilidades muy distintas de las de operar, debiendo dedicar más tiempo para pensar.A medida que la empresa vaya creciendo e incorporando personal, el directivo debería ir organizando parte de la operación para poder delegarla y pasar a dirigirla en orden a alcanzar los objetivos trazados.Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de dirigir, y todos juntos, al de liderar. Dependiendo de la empresa en que estemos, deberemos determinar el grado necesario de participación del directivo en los dos primeros.Cuando finalmente los sistemas de operación como los de organización estén en funcionamiento, el directivo podrá dedicar más tiempo a su función propia y podrá actuar más "sobre" que "en" la operación y la organización.

La diferencia entre estas palabras puede ser sutil, pero es muy importante para comprender a cuál de estas tres actividades se está dedicando en la práctica cualquier directivo.El directivo no debe caer en el extremo de sólo dedicarse a dirigir. Muchas veces será necesario que el director general participe en el proceso de una venta o de una compra. Incluso, según el tipo de empresa, tal vez sea menester que lo haga siempre. Parte del hecho de dirigir será evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la situación por la que atraviesa, para determinar con certeza cuánto y cuándo un directivo debe estar "sobre" o "en" la operación.El arte de dirigir estará entonces en encontrar la mejor forma de participar para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. Será clave diagnosticar, en cada momento, dónde se está parado y qué hacer para llegar a la meta. En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, será necesario ir cambiando el perfil de la tarea directiva alejándose cada vez más de la operación.¿En qué consiste el paso de operar a dirigir? Se tratará de actuar menos en la operación y en la organización para pasar a trabajar más sobre esos procesos, como se muestra en el siguiente esquema ()

En muchas empresas latinoamericanas, una importante limitación al crecimiento es que el estilo directivo imperante en la empresa impide dar este paso, como es el caso que veremos a continuación:Juan era un gerente, master en dirección de empresas, que había empezado a ver problemas en su compañía y nos llamó para hacemos una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca () empresa familiar exitosa que vendía 100 millones de dólares en el mercado local y exportaba aproximadamente oíros 50. De la mano de su suegro —un hombre de gran olfato e intuición— la empresa había crecido mucho en la producción y comercialización de productos lácteos.Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea de que los países del Este europeo ofrecían buenas posibilidades para llegar a vender leche en polvo. Durante un breve período, las exportaciones de Estrella Blanca se hicieron a través de brokers. Hasta que cieno día don Jorge conoció en un cóctel a Franz, agregado comercial de la Embajada de Hungría en la Argentina, y vio la posibilidad de instalar una representación comercial.Quería aprovechar la oportunidad de que Franz estaba pensando volverse a su país para trabajar de forma independiente. En ese entonces no había caído aún el Muro de Berlín (lo haría muy poco tiempo después), por lo que las ventajas de tener a Franz como puerta a los países del Este europeo eran alentadoras, ya que conocía muy bien el ambiente de su país y a mucha gente influyente.Don Jorge no contaba con personal suficiente y preparado dentro de su organización como para lanzarse a esta aventura internacional, pero tenía ganas de hacerlo: la posibilidad estaba, ya que los brokers eran muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportación, contar con Franz era una buena forma de empezar.Finalmente, luego de una serie de negociaciones y de cierto análisis sobre la factibilidad del proyecto, se firmó el contrato y se abrió la representación en Hungría. Al cabo de un tiempo, Juan vio la necesidad de empezar a controlar a Franz, ya que hasta ese momento no se había recibido información alguna sobre la marcha del negocio y no se sabía el grado de avance que se estaba logrando. La inquietud de Juan era establecer un sistema de control directivo para la representación.Ante la consulta, se le propuso implementar en la empresa un sistema de control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos claros y medibles. Se proponía la fijación y control de objetivos trimestrales que alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. También se sugirió implementar un sistema de control por acciones basado en !a definición clara y explícita de acciones deseadas y no deseadas.La propuesta nunca llegó a ponerse en práctica, debido a que, como era de esperar, don Jorge no compartía la decisión de usar estos sistemas formales de control. La necesidad había surgido de Juan, que quería instrumentar parte de lo aprendido en el master de negocios que habían realizado.Las características del gerente administrativo-financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de don Jorge: un buen contador, orientado a la emisión del balance y a estar a su disposición. Algo así como un secretario de lujo, fiel, adaptada a la cultura y formas de dirigir del dueño de la empresa, en una relación personal que podríamos catalogar de "patrón/peón".Tanto don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no estaba formada para recibirlas, había un fuerte personalismo y la empresa giraba alrededor del patrón.Uno de los más importantes problemas que ha tenido y tiene este tipo de empresas es que, en el momento de implementar sistemas formales de control, se encuentra con las limitaciones de los estilos de la alta dirección.Históricamente en muchas de ellas se fue desarrollando un control por observación directa, el tradicional "ojo del amo engorda el ganado". Allí, priman la confianza en las personas y el amiguismo, valorándose más la teórica lealtad de la gente de confianza que las capacidades y habilidades directivas para el puesto.3. EL MIEDO A DELEGARA esta forma de dirigir la podríamos catalogar como de un estilo de dirección operativo y personalista, representado especialmente en empresas en las que el dueño empezó el negocio de cero. En primer lugar, lo hizo crecer, llevando a cabo la mayor parte del tiempo tareas operativas en las que era el mejor.Aunque a raíz del crecimiento el dueño fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operación, había desarrollado un estilo de dirección operativo que lo llevaba a entrar y meterse en cada proceso y estar de manera permanente bajando a tareas del día a día que perfectamente podría también delegar en otros. Son empresas en las que el trabajo de la dirección está centrado en sucesos y en los cuales la alta dirección se dedica a operar la mayor parte del tiempo.La otra característica de los directivos personalistas es que para ellos no es tan impórtame que "las cosas se hagan", sino que las haga "él personalmente". En estas empresas, los empleados están más al servicio de los directivos que al de los objetivos generales de la organización, manteniéndose con la gente una relación de patrón/ peón, con escasa comunicación.Esto condiciona en forma total las características organización al es y del tipo de gente que se debe emplear. Difícilmente directivos profesionales que quieran participar en hacer empresa e ir para adelante con ideas innovadoras puedan triunfar y lograr sus objetivos cuando el estilo de la dirección es muy operativo y personalista.En las mismas se tiende a encomendar tareas muy concretas y cambiantes mas que responsabilidades sobre funciones. De esta forma, la persona en la que se delega no tiene mucho margen para decidir y poner su impronta personal para llegar a los resultados deseados. En este tipo de organizaciones se hace muy evidente que la empresa y las personas que la componen nunca "van a poder ser más de lo que es su número uno".Un dueño de empresa operativo que conocí se convenció de la necesidad de cambiar a un estilo de dirección más estratégico cuando se dio cuenta de que "se puede ganar plata pensando y haciendo llevar a cabo las cosas a través de otros". Otro lo logró al tomar conciencia de que podía agregar más valor a su empresa de legan de y liberando tiempo de dedicación suyo a tareas operativas para destinarlo a tareas en que pudiera añadir más valor.Este es el clic necesario que tienen que hacer algunos directivos, y que los debe llevar a dedicar más tiempo a pensar, para así orientar, motivar y controlar la organización. El "directivo" en un equipo de fútbol es el director técnico, quien no se debe ocupar de hacer los goles, sino de que otros los hagan. Alguien que tenga un estilo muy operativo normalmente quiere ser él quien haga los goles y ponga su importante en todas las formas y detalles tanto del organizar como del operar.Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes cayeran y otras no crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de crecimiento futuro y conformándose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a cabo procesos de delegación y control a través de cierta formalización en los procesos.El uso de herramientas formales de gestión ha sido una piedra fundamental para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El éxito de estas empresas, ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras, ha pasado por prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para darle vida al mismo. Ahí ha radicado parte de su inteligencia.Toda empresa puede realizar estas transformaciones. En Latinoamérica hemos tenido empresas que han sabido adaptarse a los cambios con mucha efectividad. Exista una urgente necesidad de cambio en los paradigmas del control a la luz de la globalización y de la mayor competencia que esto conlleva.La historia de Estrella Blanca siguió su curso; hubo que cerrar la representación, Juan fue a trabajar a una multinacional que le brindaba un entorno más profesional y don Jorge finalmente vendió su empresa.Esta anécdota no intenta ser una crítica, sino una enseñanza. Ojalá hubiera muchos don Jorge, pues gracias a ellos crecieron nuestros países. Ellos han sido directivos con gran cantidad de virtudes, con estilos muy definidos que dejaron una fuerte impronta en sus empresas.Les he preguntado a algunos presidentes de empresas cuál es el motivo por el que no delegan, ¿a qué le tienen miedo? Muchas veces la respuesta ha sido, de un modo implícito, que son ellos los que quieren hacer las cosas, desean ponerle su propia forma personal y sentir que la empresa la hicieron ellos.Esta es una situación muy común en muchas empresas familiares, en las que se tiende a mezclar a las empresas con las personas y las familias. Los cambios generacionales y los procesos de delegación y control pueden provocar constantes problemas entre padres e hijos.Si el dueño de la empresa es alguien operativo al que le encanta meterse en la fábrica, comprar y vender, y es muy bueno en eso, suele ser difícil que quiera delegar y crecer más allá de sus propias posibilidades y limitaciones.Aun así, el final de Estrella Blanca participa de una historia que lamentablemente comparte un común denominador con otras empresas latinoamericanas. No haber cambiado los estilos de dirección operativos y personalistas ha llevado a la frustración de muchas empresas y de gran cantidad de profesionales que no pudieron desarrollarse y aportar Iodo su potencial. También ha conducido a que muchos empresarios hayan tenido que vender la empresa para que pudiera continuar funcionando.Por el contrarío, en otros casos hay empresas que han llevado adelante procesos de cambio muy importantes que les han permitido competir y globalizarse. Por los cambios ya realizados, la situación de fines de los '90 no se presenta tan dramática como lo era al principió de la década.La descripción señalada no debe conducirnos a ser totalmente críticos con los estilos operativos, ya que tienen, como todo, sus ventajas. El éxito de una empresa no dependerá tanto de si el estilo es estratégico u operativo, sino de si cuenta con las características organizacionales necesarias y coherentes para alcanzar los objetivos estratégicos que reclama el entorno competitivo. En el pasado, siendo operativo se podía triunfar, y todavía se lo puede lograr en determinados microentornos y segmentos.4. POSIBLES CAUSAS DE ESTE COMPORTAMIENTO"Distinguir es comprender", por lo tanto, la explicación efectuada para distinguir las actividades directivas nos puede ayudar a comprender mejor la situación de nuestra empresa frente a la necesidad o no de cambiar los estilos. Para ello, convendría identificar las posibles causas de comportamientos similares a los del dueño de Estrella Blanca.En un libro. grondona () define unas veinte características distintas de dos tipologías culturales opuestas, una favorable al desarrollo económico y otra resistente al mismo. De las mismas he seleccionado cinco que a mi entender son creencias muy arraigadas en algunos países latinoamericanos que están afectando particularmente el desarrollo gerencial y la competitividad de las empresas:

  1. Desconfío del individuo por el cual debo inhibir su energía creadora. En consecuencia, es muy peligroso delegar responsabilidades. Esto destruye columnas fundamentales del desarrollo económico, como son la confianza y la proactividad.La riqueza principal ya existe, el problema es distribuirla. En consecuencia, no hay que dejar a otros/as crear riqueza. El capitalista es amo y señor y los directivos o empleados son asalariados que con su paga deben considerarse muy contentos, por lo cual querer acceder a un capital por la vía profesional es culturalmente mal visto, como no lo es tanto acceder como deportista, artista, etcétera.La competencia es una forma de agresión que obliga a protegerse de ella. En consecuencia, debo buscar un padre (Estado) salvador.El hereje —que trae ideas distintas— es un transgresor del orden vigente, un enemigo de la sociedad. En consecuencia, no hay que dejar que la gente piense y tenga ideas nuevas y diferentes.La vida es lo que me pasa y no lo que haré. Con lo cual tengo poco control e influencia sobre la situación general. La misma me viene dada por el en torno y debo esperar más a ver lo que ocurre con ella que a modificarlo.

Estas causas, entre otras, son las que han generado empresarios como don Jorge. Las mismas ya se visualizaban a principios del siglo XX. Época en que empezaron las pequeñas empresas industriales locales a contar con estructuras muy chatas y relaciones muy cercanas entre los patrones y peones. Primaban los estilos poco participativos y donde la mayoría de las órdenes, por no decir todas, eran de arriba hacia abajo. Este esquema pudo sobrevivir en casi todos los países latinoamericanos gracias a décadas de economías cerradas e inflacionarias, durante las cuales las empresas no tuvieron que competir con otras más eficientesLas realidades de la cultura y el entorno señaladas en el cuadro anexo se complementan y alimentan permanentemente condicionando el desarrollo de las empresas y su posibilidad de mejora.GRAFICOLas limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y, por lo tanto, muy difíciles de ser modificadas, aunque haya en ellas aspectos más coyunturales que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego.Pero habrá que aceptar, al menos por ahora, que condicionarán de manera permanente la forma de hacer negocios en cada uno de estos países, y deberán ser tenidas en cuenta en todo plan estratégico de cualquier empresa global. Si bien es difícil hablar de una "única cultura latinoamericana", porque cada país es distinto, hay rasgos comunes que se han intentada reflejar en el cuadro.Los mismos tienen un fuerte impacto general en los mercados y en las costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de tratar a las personas. En este capítulo hemos visto su impacto en los estilos de dirección, describiendo características generalizadas de cómo se dirige y controla en estos países, y las ventajas y desventajas de dichos estilos.Un hecho que muestra a las claras las diferencias es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgió la inquietud de por qué en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de business de nacionalidad India, que han realizado estudios universitarios en su país de origen y triunfado en los Estados Unidos, existiendo a su vez muy pocos profesores latinoamericanos en esta materia. La razón que daban a esto era el profundo estudio de la matemática y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de la India, con un excelente nivel de educación general para quien pueda pagarla.En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor tendencia al estudio de las ciencias humanísticas, y, en especial, psicológicas. Por lo tanto, imponer sobre la intuición criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de los sistemas formales se enfrenta con las realidades y raíces culturales y educativas señaladas.Ya había a principios de siglo una escasa inclinación a encarar aventuras empresariales, y aunque esto cambió mucho con la posterior inmigración, no ha dejado de ser una impronta cultural. Quizá la madre de todos los males esté sintetizada en aquella frase de julio A. roca, que cuando era presidente argentino a principios del siglo XX señaló: "sobre la malsana atracción por el empleo público que se notaba entre los jóvenes que obligaba a una reforma educacional". La tendencia a ser empleado genera necesidad de patrones y de delegar en un superior, la responsabilidad sobre el futuro personal e individual.El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales, y en gran medida, ha sido producto de ellas. La globalización de los entornos está llevando a la globalización de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga en los estilos culturales.Dentro de estas pautas culturales el proceso de cambio de los '90 nos presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de cambio pendientes a las que podríamos definir como de "crecimiento en madurez" y a las que analizaremos con más detalle en el siguiente capítulo.5. HACIA UN NUEVO LIDERAZGOhenry mintzberg, en su artículo Planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho, señala que a partir del comportamiento y la anatomía del ser humano, estudios científicos han llegado a la conclusión de que ambas partes del cerebro actúan en forma muy distinta.Los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su método de análisis lineal y secuencial. En contraste, el hemisferio derecho se especializa en procesos simultáneos y caminos más relaciónales, llegando a la comprensión a través de imágenes visuales.Algunas personas, probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores, han desarrollado más su lado izquierdo, mientras que otras, como los artistas, escritores y políticos, lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de palabras opuestas puede ayudarnos a entender los dos hemisferios.

El cerebro

Izquierdo

  • LógicoLinealSecuencialArgumentalAnalíticoExplícito

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La hipótesis de mintzberg es que las políticas y procesos de dirigir en una organización requieren facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuición, la creación, etc. En este sentido, recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el lado derecho de los estudiantes de negocios, ya que están muy orientados a lo racional y formal.En Latinoamérica, por las razones culturales y de entorno señaladas, en los últimos quince o veinte años se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar más el izquierdo. Este desafío es tan grande que se requerirán no sólo directivos capaces de dirigir con el lado izquierdo, sino también, muchas veces, de liderar con el mismo.

1 - DIRIGIR. DE LO OPERATIVO A LO ESTRATÉGICO

Según señala ginebra , el líder es aquella persona que tiene:

    • Gran visión estratégica.Peculiar capacidad para comunicar la visión.Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visión.Una dirección creativa.Capacidad para manejar la complejidad y el cambio,

Sin embargo, señala que se puede ser muy buen directivo sin ser líder, impulsando a la organización con el uso de sistemas de dirección. El liderazgo es una cualidad que se puede tener o no como directivo, e influirá en la forma en que se mueve o dirige a la empresa.

Como bien señala el citado autor, ambas capacidades conjugan verbos distintos; dirigir hace a "movilizar" o "empujar" a la organización, y liderar, "arrastrar". Para lo primero hace falta una acción que utilice procedimientos gerenciales; para lo segundo son necesarias capacidades de liderazgo.El proceso de liderazgo es el de una persona que "señala" el futuro elegido para que la organización corra hacia él. Esta sigue a la persona y sólo secundariamente por arrastre— camina hacia el propósito. El liderazgo no es obligatorio ni es "otro modo de dirigir", sino un elemento parcial del proceso que será más necesario cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. El mismo requiere cualidades personales, distintas de las capacidades precisadas para dirigir.Ser buen directivo supone, como vimos, movilizar o empujar, y se traía de elegir bien el futuro, estructurar correctamente el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de información y control y "gobernar" los procesos espontáneos de la organización hacia el futuro elegido.Ser líder implica, además, una cualidad complementaria: el arrastre que se produce en la organización —los "seguidores"— tienen una identificación subconscientes con el líder, en el sentido de concretar, en lo que él propone, aquellos fines subjetivos a los que nos hemos referido: haciendo aquello "me irá bien"; haciendo aquello "yo me realizo"; "me conviene" hacer aquello; hacer aquello "es bueno para muchos y para la organización".Pero cuidado con los nuevos líderes. Tomemos como paradigmas dos líderes empresariales modernos, como lo son Sam Walton y Bill Gates, para tomar dos ejemplos de liderazgo asociado a una misión. Nos encontramos con gente de gran capacidad de comunicación, que maneja "ideas fuerza", con una exacta visión de su empresa en la cabeza y una gran facilidad para comunicar informalmente lo que pretende con todas las características señaladas.Pero también es gente muy racional que ha desarrollado ambas partes del cerebro. No son puramente emocionales, intuitivos y políticos, sino que podríamos decir que tienen mucha racionalidad incorporada en la cabeza. Han poseído una mente muy matemática en la cual están muy claras las relaciones causa-efecto de sus decisiones, y estas relaciones las han utilizado en la formalización de indicadores para comunicar la estrategia y alinear a la estructura.El caso más notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena detenerse a analizar es el de Wal-Mart, al que iremos regresando a lo largo del libro. Wal-Mart ha constituido un éxito extraordinario con un rendimiento promedio de capital del 33% anual durante veinte años y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La compañía pasó de vender 16.000 millones en 1987 a 67.000 millones en 1993, año siguiente de la muerte de su fundador.Al leer la biografía de Sam Walton, su dueño, se advierten un claro liderazgo y cómo va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La inteligencia, que muchas veces está en saber cambiar cuando corresponde, le permitió ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le posibilitó desarrollar la organización que más ha crecido en la historia norteamericana.Sam Walton interrelacionaba toda la información, aplicando permanentemente el concepto de "si quiero esto", entonces "hay que mejorar esto'. manejando relaciones de causalidad en los temas estratégicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto le permitía interpretar cada una de las relaciones que había entre las decisiones del día a día y las estrategias explicándolas en números.Este proceso requiere un doble aprendizaje: por un lado, desarrollar capacidades directivas, que al comienzo de las empresas no son tan necesarias, y, por otro, aceptar que aquellos en quienes se delegan las tareas operativas querrán ponerles a las mismas su impronta personal, y que necesariamente, será distinta de la del jefe o dueño y que es bueno que así sea.

El caso Microsoft, a nivel mundial, y latinoamericano en particular, es otro ejemplo. Como señala Mauricio Santillán, el equipo liderado por Bill Gates tiene una gran mente matemática y la misma hace que no haya presentación en el ámbito corporativo que no se concrete en números y en relaciones entre los distintos indicadores.

La matemática permite concretar ideas abstractas y estos nuevos líderes empresariales suelen poseer una gran mente matemática. Sí bien esto puede servir como modelo, quizá no sea necesaria tanta sofisticación. He conocido empresarios en Latinoamérica que aunque no suelen dirigir con sistemas formales o gran mente matemática, sí tienen algún indicador en la cabeza que es clave y lo manejan con insistencia, sin mucha complejidad.Suelen ser indicadores no muy precisos. Como ejemplo recuerdo que el gerente general de una de las primeras empresas en que trabajé en todas las reuniones decía: "Con este producto generamos tres veces más que con este otro", u otro que decía: "ganamos $ 2 por unidad vendida".

Eran grandes números sin exactitudes ni precisiones los que les servían para lograr, como he escuchado llamarlo en México, el necesario "amarre básico" del cuadro de resultado. Con estas cifras en la cabeza y monitoreando que se cumplan las mismas sabremos sin excesiva precisión cómo van a dar tos números a fin de mes.

Tener en la cabeza estos grandes números, habiendo identificado los dos o tres más relevantes que generan el resultado, y monitorear periódicamente los mismos funciona como un arma muy poderosa, mucho más potente que llenarse de números innecesarios. Esto será posible sólo si la estrategia seguida por la empresa es exitosa, podemos sintetizarla en indicadores simples y contundentes y sabemos cómo manejar los mismos en el campo informal de la dirección de empresas.En el caso de que la empresa sea muy grande o tenga estrategias de diversificación y crecimiento, habrá necesidad de una mayor formalización en los procesos y contar con más números para el análisis que nos permitan entender y diagnosticar situaciones más complejas.Estos ejemplos señalados de empresarios latinoamericanos con indicadores en la cabeza, las mediciones eran financieras y muy enfocadas al corto plazo. Igualmente detrás de ellas había una visión que debía cerrar en el largo plazo. Los indicadores reflejaban no sólo las mejoras de los resultados a corto plazo, sino también la estrategia de largo plazo.

Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una mente racional con un grado de lógica incorporada que permita generar y dirigir negocios rentables. La creatividad y cierta "irracionalidad" son fuentes de ventajas competitivas siempre y cuando estén adecuadamente soportadas con un buen grado de análisis que nos permita saber qué nos estamos jugando en cada decisión.

Estos y otros ejemplos nos llevan a concluir que el directivo moderno que deba actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir "liderar y gerenciar" cada día "más con números y tecnología. Más allá de tener la misión, objetivos e indicadores claros en su cabeza, deberá poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la organización

También el nuevo liderazgo empresario en Latinoamérica requerirá estas capacidades. El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a tas decisiones.Pero para avanzar paso a paso se tiene que señalar que el mayor y primer desafío será dirigir bien, ya que mientras que liderar es la mayoría de las veces optativo, dirigir y hacerlo bien es necesario en cualquier organización.

En este proceso nos centraremos. El principal objetivo de este libro será proveer herramientas y experiencias para ayudar en las organizaciones a pasar de lo operativo a lo estratégico en el arte de dirigir y a desarrollar las capacidades del lado izquierdo del cerebro. El que requiera ser líder y esté capacitado para serlo podrá apoyarse en las mismas para mover y desarrollar a la organización.

 
   
     

 

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