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HACÍA UNA EMPRESA MÁS RACIONAL

"Un hombre de negocios es un cruce entre un bailarín y una calculadora.". Paúl valery

  1. ORDEN Y CABEZA

Uno de los objetivos para el management latinoamericano es crecer en madurez gerencial. Las preguntas que nos podemos hacer a este respecto son muchas, entre otras: ¿Llegan las empresas alguna vez a la madurez definitiva? y, ¿es la madurez un objetivo en sí mismo?Las respuestas obvias son que no. El crecimiento gerencia! es una actitud destinada a ser permanente. La mejora y el aprendizaje deben ser continuos, no sólo porque lo digan los libros modernos de management, sino también porque los vivimos como necesidad todos los días en nuestras organizaciones. ¿Se puede hablar entonces de evolucionar hacia una empresa madura?.La madurez personal se alcanza cuando se logra "el desarrollo armónico de todas las virtudes" y hablamos de inmadurez cuando esto no se consigue. En función de lo señalado en el capítulo anterior, el crecimiento de capacidades y habilidades gerenciales requeridas para sobrevivir en Latinoamérica entrando al tercer milenio es tan grande que considero que sí se puede hablar de saltar a una etapa de madurez.Si tenemos en cuenta la historia sufrida y que a las propias características culturales se les unió a finales del siglo XX un proceso generalizado de globalización y apertura, deberemos concluir que el salto es parecido al que una persona debe dar en la adolescencia.En este capítulo profundizaremos sobre las características del cambio en empresas latinoamericanas y sobre algunas recomendaciones para abordarlo. Lo descrito será aplicable no sólo a empresas que tienen que realizar grandes cambios, sino también a aquellas que habiendo alcanzado cierto grado de madurez necesitan aprendizaje continuo. En estos casos los pasos van a ser más cortos y permanentes, pero seguramente en el mismo sentido, dadas las raíces culturales comunes.Uno de los cambios más importantes y del que ya hablamos es la necesidad de una mayor profesionalización de la gestión. Las empresas norteamericanas, europeas y japonesas que vienen compitiendo de manera global y que crecieron fuertemente a mediados del siglo XX lo hicieron ayudadas por sistemas formales de planeamiento y de control que les permitieron crecer y globalizarse. Podemos llamarlas a muchas de ellas "gerencialmente maduras".Llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisión de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en sistemas directivos.Para esto hay dos potencias fundamentales para desarrollar, y que surgen como un primer y muy importante desafío para dirigir con madurez: orden y cabeza. Dos capacidades clave a incorporar en el proceso directivo para convertir a las empresas latinoamericanas en más racionales. Una organización racional es aquella que "sabe adonde va y el camino para llegar" y que es capaz de hacerlo.Podemos tener directivos racionales, pero para poder aplicar este adjetivo a una empresa deberemos contar con: participación, consenso, comunicación y que el trabajo de todos los integrantes esté orientado, en líneas generales, al fin organizacional.Para que la organización sea racional deberá haber, entonces, racionalidad en los directivos y claridad en la definición y comunicación. Para esto serán necesarios capacidad de trabajo en equipo, saber gerenciar los talentos directivos y ser capaz de gerenciar con sistemas formales de dirección.Hay un dato que surge de evaluar el mercado de las escuelas de negocio en los EE.UU. Un muy elevado porcentaje de los directivos de empresas grandes llega a sus cargos con un título de master y con una impórtame experiencia en dirigir con sistemas formales, entre oirás cosas.En las empresas latinoamericanas no sólo son muy pocos los masters. sino que muchas veces los directivos toman cursos y se capacitan, pero no se logra incorporar estos conocimientos al proceso directivo al ser rechazados los mismos por la cultura de la empresa.El requerido salto de calidad directiva y gerencia! llevará un tiempo y necesita de lodo un proceso educativo. Las empresas que más rápido logren enfrentarlo solucionarlo estarán obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas clave que tienen hoy la mayor urgencia para enfrentar exitosamente este cambio: mantener viva la misión y hacer a las empresas más racionales.2. MANTENER VIVA LA MISIÓNMuchas de las empresas de países industrializados que han sido y se han mantenido como las más exitosas han logrado conservar viva su misión y la pasión por sus productos y clientes.Cuando hay misión hay beneficio. Como dice peter drucker, "hay beneficio cuando se cubre una necesidad social", y por necesidad social no se refiere a hacer caridad o a suplir alguna falencia o necesidad de algún sector carenciado de la sociedad, sino a lo básico que las empresas deben llevar a cabo: satisfacer alguna necesidad de la sociedad con los productos adecuadas.Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos y puede ponerles pasión y conseguir que su personal vibre con ellos, seguramente tendrá las bases para ser exitosa. Sus clientes van a estar contentos con el producto/servicio y van a pagar por él. Va a tener una ventaja que le permitirá hacerlo mejor que la competencia y tras eso le llegarán los beneficios. Hay empresas que tienen alma y en las que se nota viva la misión, en otras, lamentablemente, se puede observar cómo se va perdiendo, a veces, en algunos detalles.Algunas misiones () que se impusieron empresas exitosas proporcionan interesantes ejemplos:

  • 3M; solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.Cargill: mejorar el estándar de vida de todo el mundo.Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar.Hewlett Packard: realizar contribuciones técnicas para la mejora y bienestar de la humanidad.Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.Merck: preservar y mejorar la vida humana.Nike: experimentar ¡a emoción de la competencia, ganando y superando a los competidores.Wal-Mart: dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos.Walt Disney: hacer feliz a la gente.

Si visitamos uno de los parques de diversiones o temáticos de Wall Disney podremos observar detalles que en otras empresas son difíciles de lograr, como por ejemplo que un adolescente disfrazado de Mickey Mouse tenga abrazado por largo rato a un niño mientras lo acaricia. Allí hay una cultura, una misión. Se ha sabido transmitir cuál es el objetivo básico de la empresa y el personal lo compra y lo vive. En Microsoft, cuyo caso será permanentemente citado, la misión es "poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar". Al vivirla, se logra que la empresa tenga un propósito, un fuego que la impulsa hacía adelante y que consigue con la misma tocarle las fibras a la gente que trabaja en ella.En la línea del razonamiento de drucker, las empresas llegarán aún más lejos en la medida en que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten más en la comunidad y en la gente. Para Wal-Mart, la misión es: "dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que tos ricos".Sam Wallon trataba de monitorear permanentemente el cumplimiento de este objetivo de su negocio porque sabía que era clave, entre otras cosas, para motivar a su personal, e intentaba concretar esta misión en indicadores, como, por ejemplo, el de "compre americano", cuánto le ahorraba en divisas a su país y cuánto trabajo daba a sus compatriotas; o el de los ahorros que producía en la clientela.Estos indicadores, entre otros, mostraban si la empresa estaba cumpliendo su misión a través de una estrategia de costos reducidos. Había toda una coherencia detrás de la misión —hasta en la forma de vivir de Sam Wallon— que lograba involucrar y motivar al personal y a la clientela haciendo que la gente comprara sus productos y generara beneficios para la empresa.Haciendo un diagnóstico estratégico consensuado en un importante banco privado efectué una encuesta amplia sobre diferentes temas a trescientos directivos. Una pregunta era respecto del nivel de motivación del personal y puse tentativamente, para que fueran calificadas, una lista de diez posibles causas de falta de motivación o de problemas.En esa lista había desde sueldos bajos, hasta faltas de planes de carrera, que creía eran los mayores problemas, además de otros temas, como incomodidades en el lugar de trabajo, dificultades con el área de recursos humanos, inconvenientes con los jefes, etc. A último momento decidí agregar "falta de definición clara de objetivos para la empresa y para cada persona". Resultó ser la más elegida.Vengo comprobando la repetición de este tipo de situaciones en gran cantidad de empresas. Es llamativo ver cómo muchas veces las personas no están motivadas por la simple razón (¿o no tan simple?) de no saber para qué está la empresa en la sociedad y ellos dentro de la empresa. A partir de una misión clara, definida y vivida será mucho más fácil concretar objetivos tanto para la organización como para las personas.peter senge, en La quinta disciplina, insiste en la necesidad de que las empresas tengan un "Propósito" para el que vive la organización. Si no hay un propósito, se establece una relación con el personal basada exclusivamente en términos económicos, corriendo et riesgo en el largo plazo de un deterioro cualitativo de las motivaciones, que se concreta, por ejemplo, en el sentimiento de que se están cumpliendo tareas burocráticas sin sentido. Si esto ocurre, difícilmente haya compromiso con la visión y objetivos de largo plazo, siendo muy complicado contar con gente motivada y que adhiera al proyecto de la empresa.En Latinoamérica en general, dados los problemas económicos y financieros de las décadas anteriores, las empresas se han focalizado demasiado en los objetivos del "sálvese quien pueda" y del manejo de la empresa por el presupuesto. Esto fue aún mayor en determinados países atacados por procesos inflacionarios e, inclusive, hiperinflacionarios.No obstante, las que mejor han sobrevivido son aquellas empresas que frente a problemas como los llamados efectos "Tequila", "Arroz", u otros anteriores han sabido sobrevivir al corto plazo y, a su vez, no han perdido la brújula del cumplimiento de su misión en el largo plazo, invirtiendo y manteniéndose relativamente competitivas en su mercado estructural.Muchas veces tuvieron que decidir reducir o no maximizar sus ingresos financieros en pos del cumplimiento de su misión, y así han podido mantener viva la misma. Para aquellos que perdieron la misión en el camino por buscar la supervivencia O tener un cambio generacional, es importante que vuelvan a las fuentes, que la recuperen y la hagan revivir dentro de la organización.Es interesante destacar el caso de Siderar, una de las empresas privadas argentinas más exitosas en los resultados obtenidos a partir de un proceso de cambio llevado a cabo después de la privatización de una empresa siderúrgica estatal. Una de las razones del éxito se puede comprender al escuchar a su presidente Javier Tizado, señalar que en gran medida lo que mueve a su empresa es "la pasión por la industria" ().Este tipo de mensajes mueve a las empresas y a las personas hacia adelante y ha permitido cambiar rápidamente las culturas de algunas empresas privatizadas. Más allá del éxito económico hay motivaciones mayores —intrínsecas y trascendentes— a las que sólo se puede recurrir cuando hay una misión vivida.Claro que cuando tenemos en nuestra empresa un líder es más fácil hacerlo. Como señalábamos, la gente sigue al líder, y por él, a sus ideas. Aunque el líder puede ser peligroso, porque "arrastra" a la gente a seguir a él y no necesariamente a una misión.Siendo más directivos que líderes debemos reforzar en forma permanente la misión para mover a la organización. Para cualquier directivo mantener ese fuego sagrado o volver a generarlo no es tarea fácil, pero hay que lograrlo porque en definitiva es la razón que le da existencia a la organización.Muchas veces me asusto cuando le pregunto a algún accionista cuál es el objetivo de su empresa y responde: "la rentabilidad del capital, porque es una organización con fines de lucro". Me dan ganas de preguntarle, si fuera una organización sin fines de lucro, cuál sería el objetivo: ¿no tener rentabilidad?No, normalmente las organizaciones sin fines de lucro tienen una misión muy bien definida: luchan contra alguna enfermedad, juntan dinero para alguna entidad de bien público, promueven algo. Su misión es clara. Sin embargo, el tema económico en ellas es también básico y clave, porque no pueden perder dinero y los ingresos y egresos tienen que estar continuamente balanceados. El análisis en las empresas con fines de lucro es muy parecido, el obtener rentabilidad está fuera de discusión. Si una empresa no tiene rentabilidad, no puede cumplir con su misión. El hecho de priorizar la misión sobre la rentabilidad es poner correctamente el caballo antes del carro. La misión es la encargada de tirar del carro, y cuando esto ocurre las rentabilidades y crecimientos son los más elevados, como lo demuestran los casos de empresas de países desarrollados con alta misión y rentabilidad.Al contrario, si el objetivo es puramente una rentabilidad sin misión, las empresas corren graves riesgos de caerse. Conocí algunos herederos que se convirtieron en accionistas de la empresa que forjó su padre y que, muchas veces, aun teniendo otra carrera o profesión, quisieron participar en aquélla como directivos. "Como soy accionista tengo que estar y controlar que se cumpla mi objetivo de rentabilidad, mi fin de lucro."

En ese caso, les recomiendo que sean efectivamente sólo accionistas, comprando y vendiendo las acciones cuando sea más conveniente, dándoles lo mismo que la empresa se dedique a una cosa o a otra. Lo que no deberían pretender, o sería muy peligroso hacerlo, es involucrarse personalmente en la organización. Para dirigir la empresa, un buen directivo no sólo tiene que saber de qué se trata el negocio y conocer el producto, sino que también será mucho mejor que le guste, hasta vibrar por él.pérez lópez llamaba a esto la "unidad organizacional", a la que define como "lograr el movimiento espontáneo a los fines organizacionales"()- Cuando alcancemos esto tendremos solucionada gran parte del arte de dirigir.3. HACIA UNA EMPRESA MAS RACIONALAsí como las organizaciones tienen alma, también tienen cuerpo y cabeza. Mucho se ha hablado de los procesos de cambio en Latinoamérica y es necesario terminar de concretarlos. El dinamismo del entorno ha hecho seguramente que el cambio se instale o se haya instalado. AI menos el primer gran cambio o reingeniería hubo que hacerlo en muchos casos para poder sobrevivir, quizá falte completarlo. Después de hacerlo los ajustes serán permanentes, hasta nuevo aviso.Si dividimos los elementos de una organización, como lo hacemos en el cuadro adjunto, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos un crecimiento armónico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado de madurez.

Como hemos explicado, de lo que ha tratado este gran cambio es de pasar de un estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico, de sistemas de dirección informales a más formales, de una estructura funcional a otra más integrada, de tener información contable a directiva y de sistemas transaccionales a ejecutivos. A este cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa más racional.Cada uno de estos aspectos de la organización tiene que ir creciendo juntamente con los otros. El crecimiento, que ya se ha dado en muchas de las empresas latinoamericanas, difícilmente haya sido del todo armónico y muchas veces la falta de madurez en alguno de los elementos terminó por no lograr completar ese cambio.Los sistemas de dirección en las empresas de tipo operativo, como los definimos en el primer capítulo, son en general más informales; con tomas de decisiones casuísticas y muchas veces arbitrarias. El que dirige toma las decisiones guiado fundamentalmente por los hechos que ha vivido en el pasado y por sus deseos personales, con métodos autoritarios más que científicos, con la tradicional excusa muchas veces implícita del "porque quiero".Los paradigmas de estas empresas son difíciles de romper, hay frases hechas que son como vallas infranqueables, la intuición ha dado resultados y no hay quien se atreva a intentar demostrar lo contrario. El control por personas y la observación directa es la forma en que se dirigen. Se suele poner al frente de puestos a gente de confianza a quien se le delega de manera parcial, mientras se la sigue observando muy de cerca.Tuve una experiencia interesante al visitar al presidente y dueño de una empresa mediana, que había empezado de cero. Su hija estaba haciendo un master y, como en el caso de Juan, quería aplicar dentro de esa empresa nuevas herramientas de management. Pretendía que su padre estudiara y se capacitara y le resultaba muy difícil conseguirlo. Me pidió que fuera a verlo a la fábrica para convencerlo de tomar un curso diseñado especialmente para dueños de empresas con experiencia directiva.En la empresa había una sola entrada para camiones y personas, y al lado, un gran ventanal que era la sala con el escritorio del dueño. Aunque me atendió muy amablemente, me sentía bastante incómodo, como en una vidriera. Estaba frente a mí y miraba detrás mío todo lo que entraba y salía, por lo que se distraía con frecuencia mientras intentaba explicarle el programa para ejecutivos.Me escuchó con mucha amabilidad, y cuando llegué al costo del programa, me dijo que era una barbaridad —creo que en ese momento eran USS 10.000—, me comentó que no iba a gastar esa suma y que no tenía tiempo, argumento elegante para aducir falta de interés. Cuando terminó la entrevista recorrimos la fábrica, y muy orgulloso me mostró una máquina en la que había invertido USS 500.000 dólares. Eso si. no estaba dispuesto a invertir el 2% de ese valor en la principal máquina para la empresa, que era su cabeza y sus capacidades.Veíamos cómo el ejecutivo de San Francisco no tenía papeles en su escritorio y usaba los ventanales para pensar las estrategias de su empresa. Todo lo contrario al ventanal de este empresario por el cual quería controlar la entrada de camiones y personas. Esto muestra la gran brecha de dos estilos muy diferentes de encarar el proceso de dirigir.En el estilo de dirigir estratégico existen sistemas más formales y tas decisiones son evaluadas cualitativa y cuantitativamente, habiendo procesos de planeamiento estratégico y de control por resultados con fijación de objetivos. La madurez se logrará no solamente con la formalización, sino también cuando exista un real pensamiento estratégico en la dirección, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios.Cuando hay que globalizarse, ya sea porque hay que salir al exterior o vienen a nuestro mercado, como le está pasando a algunas empresas latinoamericanas, los sistemas formales pasan a ser más importantes y con la intuición estratégica sola no alcanza.La utilización de sistemas formales ha generado valor y permitido ganar dinero aun en entornos cambiantes y no competitivos. Una investigación aún pendiente sería evaluar quiénes son los que han obtenido más rentabilidad durante años de entornos cambiantes, si las empresas internacionales, cuyo pecado muchas veces es el exceso de burocracia, o las empresas nacionales, altamente intuitivas.No sería muy arriesgado aventurar que ese estudio demostraría que los estilos estratégicos y los sistemas formales han resultado exitosos en la mayoría de los casos en este tipo de entornos, en los cuales también las empresas ineficientes ganan muchas veces producto de la protección que genera el sistema. Hasta que el sistema deja de dárselo.4. RECOMENDACIONES PARA CRECER EN RACIONALIDAD AL DIRIGIRHemos ido observando el concepto de madurez directiva y que el primer paso y desafío más importante del proceso de cambio debe concretarse en hacer a las empresas más racionales. Veremos ahora algunas recomendaciones para alcanzar este objetivo, incorporando nuevos conceptos y definiciones que nos sirvan para ir ampliando y concretando aún más los conceptos explicados en el primer capítulo.Serán recomendaciones útiles para desarrollar en las empresas el proceso de dirección con el lado izquierdo del cerebro, que es el de mayor urgencia. Mantener la visión quedará pendiente para otro libro.

  1. Dedicar más tiempo a pensar

Cuando un médico dirige una operación es distinta su actividad que cuando "opera" directamente él en persona. Cuando un general dirige la batalla no pelea. El proceso directivo que se lleva a cabo en ambos casos es recibir información de una situación, por observación propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir qué hacer y bajar consignas.Los verbos que surgen de este proceso y que hemos definido como acciones típicas de dirigir son diagnosticar, decidir, planear, controlar y movilizar a las organizaciones. Como se podrá observar, las cuatro primeras son acciones que requieren primordialmente tiempo directivo para pensar y así poder actuar para "empujar" a la organización a alcanzar los objetivos.Estas cuatro primeras actividades son entonces las más relacionadas con la utilización del lado izquierdo del cerebro, y vamos a detenernos en ellas. Podemos definir el alcance de cada una de la siguiente forma:

  • Diagnosticar: evaluar y juzgar una situación.Decidir: optar por una alternativa.Planear: elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo.Controlar: asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas.

A partir del diagnóstico, el director estará en condiciones de llevar a cabo los pasos sucesivos de las demás actividades directivas. Se dice con razón que un 50% de la solución de un problema está en un buen diagnóstico. En una empresa, a partir de saber cómo estamos, planeamos dónde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las mismas.Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operación y apartarse algo, lo suficiente de la misma como para poder ver el total y las acciones concretas incorporadas dentro de un contexto. Es lo que hacen el médico y el general cuando tienen que dirigir.Este desafío no es nada fácil. En primer lugar, el directivo tiene que convencerse de que dedicar más tiempo a pensar agrega valor y beneficios. Qué difícil es, a veces, dejar de lado el activismo y, como se dice vulgarmente en términos futbolísticos, "parar la pelota", levantar la cabeza, observar, pensar sobre la situación y decidir. La actividad permanente llena nuestros sentidos, nos hace creer que estamos haciendo cosas y avanzando, pero nos impide tener una visión global de la situación y e! tiempo necesario para reflexionar e ir madurando las cosas en nuestra cabeza.A veces es necesario que la misma persona que opera sea la que dirige, pero en otros casos, cuando dirigir agregue mucho valor será importante que sean personas distintas, o que al menos una de ellas tenga más tiempo para pensar. El pensar tiene que estar en toda la organización, pero algunos deben dedicar más tiempo a hacerlo.He visto que para algunos directivos ha sido útil encarar el desafío de pensar con simples cambios de "habitat", mudándose a un lugar físico alejado de la operación y dejando que la gente se arregle. Otros lo han hecho formalizando la información y el uso y comunicación de la misma, o asignando tareas más propias del lado derecho o del lado izquierdo del cerebro a personas distintas para lograr una estructura sinérgica y balanceada.Tanto en operaciones empresariales, como quirúrgicas o de guerra, por citar algunos ejemplos, serán necesarias la coexistencia y complementar ¡edad de las actividades propias de pensar y de actuar. Al que le toque dirigir en cualquier campo que se: deberá dedicar más tiempo para pensar y tendrá que estar capacitado para hacerlo.

  1. Pensar más en lo estratégico que en lo operativo

Tanto el conjunto de la empresa como cada una de las decisiones puede visualizarse bajo diferentes perspectivas. Es posible definir tres niveles en los que un. puede pararse como directivo para ver la realidad de la empresa:

Al tomar decisiones, algunos directivos lo hacen influenciados fundamentalmente por el impacto de sus acciones sobre los hechos más cotidianos, mientras otro desde una visión distinta, considerando primordialmente los efectos más profundos. globales y con impacto en el largo plazo.Son puntos de vista complementarios y no contradictorios. No se puede decir que uno sea más importante que el otro, sino que su relevancia dependerá de las circunstancias. La mayoría de las veces estas perspectivas se dan simultáneamente en la cabeza de un directivo, quien debería poder sintetizarlas y jerarquizarlas. La forma de hacerlo y el valor que se le da a cada una hacen al estilo y la cultura de cada dirección.La perspectiva operativa es la forma en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en el día a día de la operación y de los procesos.La perspectiva ejecutiva o directiva es la manera en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la empresa. Mira hacia adentro y relativamente a corto plazo.La perspectiva estratégica es el modo en que el director analiza o presenta su empresa en relación con el cumplimiento de la misión última y su posición a miento en un entorno global y competitivo. Mira más hacia afuera y a largo plazo.Cuando se trate de levantar la vista y pensar el directivo tiene que mirar más hacia fuera en términos de mercado competitivo. Esto implica un grado de complejidad y abstracción nada fácil para un empresario operativo.Para ver la realidad con una perspectiva más estratégica, nos puede ayudar leer a covey ( ), que clasifica a los problemas que afrontamos en tres áreas posibles:

  • Control directo que involucra nuestra propia conducta.Control indirecto que involucra la conducta de otras personas.Inexistencia de control, cuando no podemos hacer nada, por referirse a realidades del entorno o pasadas.

Con un enfoque proactivo se pueden dar pasos en la solución de cualquiera de estos problemas. En el primer caso, cambiando nuestros hábitos con victorias privadas; en el segundo, nuestros métodos de influencia; y en el tercero, asumiéndolos y aprendiendo a vivir con ellos.Alguien que quiere influir estratégicamente trabaja para que el área de influencia sea lo mayor posible. Es notable ver la diferencia de cómo se actúa distinto frente a negocios en los cuales los factores climáticos nos pueden afectar muy seriamente en sectores como: turismo, agropecuaria, bebidas y otros.Cuando la visión es muy "cortoplacista", a los factores del enlomo se los ve ajenos y se los ignora, con lo cual los problemas se nos vienen encima. Cuando se actúa en el largo plazo, se toman los recaudos, ampliando el área de influencia para disminuir el impacto de las sorpresas desagradables y no vernos afectados. Como se dice vulgarmente, evitaremos "que una golondrina no haga verano".Tener un pensamiento estratégico y poder expresarlo claramente es un primer paso necesario para contar con una organización racional, pero no suficiente, ya que necesitaré luego alinear a la organización atrás de esos objetivos. Para eso deberé delegar y controlar con sistemas formales de planeamiento y control.

  1. Aprender a delegar y a controlar por resultados

Muchas empresas dejaron la tradicional división por funciones, los gerentes de administración, finanzas y comerciales dieron paso a los gerentes de negocio, quienes pasaron a ser medidos por beneficios. En algunos "casos éste cambio aislado no ha tenido mucho éxito, ya que no ha ido acompañado de un cambio en los estilos y en la forma de delegar y controlar. Si sólo se cambia la estructura y no hay una real delegación con cambios en los sistemas y en los estilos, se tiene poco éxito. Pasar a una estructura por negocios implica delimitar claramente las funciones y poder medir por beneficios y éste no es un cambio menor.Para este proceso se pueden seguir muchos caminos. Para comenzar cualquiera de ellos hay que empezar por convencer a la alta dirección y esto no sólo es un proceso de convencimiento racional. Para cambiar aunque sea un poco los estilos y la manera de ver las cosas, ya que difícilmente se logre cambiar en forma total, se requieren una reconversión importante y, como en el caso de Sam Walton, mucha inteligencia. Es un trabajo lento y de fondo para el cual la alta dirección precisa mucho apoyo personal.Para conseguir delegar y controlar por resultados, las herramientas gerencia les tradicionalmente más útiles son los sistemas de control de gestión o control directivo. El alcance de los modernos sistemas de control comienza con la simple obtención de información hasta llegar al punto óptimo, que es concretarla en objetivos para poder alinear a las personas tras ellos.En este proceso la misma información puede ser usada con distintos objetivos que podríamos categorizar en tres:

  1. Informar o diagnosticar.Medir o evaluar.Remunerar o castigar.

En el primer caso, la información se obtiene principalmente para saber sólo cómo estamos, y en el último, para motivar a obtener los resultados que hemos definido como deseados.Es importante tener en cuenta estos distintos usos porque el mismo sistema, con pequeños cambios de diseño, puede ser utilizado con objetivos diferentes. En un proceso de crecimiento de madurez gerencial es recomendable comenzar usando la información en pasos sucesivos para diagnosticar, evaluar y remunerar.En empresas con procesos de calidad total y de trabajo en equipo hay una cultura que promueve el diagnóstico y la interacción, y la información apoya estas actividades. En otras culturas, a partir de la información hay premio y castigo, usando más la zanahoria y el palo.Si bien las diferencias pueden ser sutiles, son clave para entender el proceso directivo y el trato a darle a la información. En este proceso se le va imprimiendo carácter al control y las relaciones que se establecen entre el personal directivo y operativo son muy distintas.En la información son clave, entonces, no sólo su contenido, sino también el uso que se le va a dar a ésta. En el proceso que señalábamos, una misma información empleada para remunerar puede llevar a comportamientos no deseados o que intenten hacernos "goles" al sistema, cuando esto no se daría si la utilizáramos sólo para diagnóstico.Las tradicionales evaluaciones por resultados crearon malos hábitos en la cultura de muchas empresas, como cambiar la información, ocultarla, "cocinarla", para lograr mejores evaluaciones y menos castigos.En cambio, las nuevas culturas de trabajo en equipo y de participación requieren cada vez más información compartida y veraz que nos permita identificar claramente cuándo estamos mal, o cuando tenemos un problema, tratar de solucionarlo entre todos. En definitiva, es conocer la salud y el estado de situación para resolver los problemas.En aviación se ha comprobado que muchos accidentes se producen no por tener un problema, sino por esconder cierta información o no querer reconocer un error o falla. De haberse compartido el problema o la información muchos accidentes se podrían haber evitado.¿No pasará esto también en las empresas? Una historia demostraría que sí y es el caso de la empresa Westinghouse. La comparación con la evolución de la General Electric es conmovedora. Comenzaron juntas sus actividades y obtuvieron compitiendo grandes éxitos, pero el control por resultados a ultranza usado por Westinghouse entre mediados de la década del '50 y la del '70 creó una cultura que la llevó a cometer error tras error y a tener etapas en las que perdió la brújula estratégica (').En el año '97 encontramos a Westinghouse disuelta y vendiendo sus negocios tradicionales y a la General Electric como modelo de management. En definitiva, la enseñanza es que, cuando usemos un sistema, no nos atemos a él, adaptémoslo y principalmente sepamos con qué objetivo y cómo lo estamos usando.La utilización de herramientas formales para alinear y su correcto uso requieren en general una mayor madurez que la que se necesita simplemente para informar. Los proyectos de calidad total son una vuelta al diagnóstico y nos demostrarían que el crecimiento en madurez y sus paradigmas son cambiantes y permanentes.d) Utilizar sistemas de dirección adecuados a la madurezComo caminas organizacionales posibles para lograr el salto de madurez requerido estarán, entre otros, los siguientes:

    1. Incorporar para dirigir sistemas formales que faciliten la delegación.Llevar a cabo algún proyecto puntual de cambio cultural (calidad total, empowerment, etc.).Diseñar la estructura de forma de poder balancear y complementar las visiones del hombre de negocio con las del profesional (el lado derecho e izquierdo del cerebro), facilitando la incorporación de las capacidades faltantes.

En este punto nos centraremos más en el primero de los caminos. No es el objetivo de este libro la descripción detallada de los diferentes sistemas formales de dirección que soporten cada perspectiva y actividad. Pero sí tener claro que para los sistemas, como con toda herramienta, es clave definir para qué sirven y hacerlo con cierto grado de precisión.Un vehículo puede ser desde un automóvil o un avión, y, a su vez, algunos automóviles pueden ser para pasear y otros para correr carreras, y dentro de éstos habrá de distintos tipos. Definir claramente para qué necesitamos tanto un vehículo como un sistema nos ayudará a encontrar el adecuado y a saber cómo tienen que estar diseñados y utilizados.Las herramientas de gestión que la dirección vaya incorporando a la empresa deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la organización. Suele ser habitual que se comente, y no está de más hacerlo, que todo cambio debe ser aceptado e impulsado por la alta dirección. No es ésta la excepción.Debe haber una lógica entre la herramienta que se propone para dirigir y el estilo que van alcanzando los propios directivos. La maduración directiva es un proceso que puede llevar años y requerir el apoyo externo para dar los pequeños o grandes saltos que no pueden ser generados desde adentro.Algunos errores que han cometido muchas empresas latinoamericanas han sido: comprar herramientas de" management importadas, pero sin adaptarlas a la madurez de sus organizaciones, y esto ha hecho que las mismas "reboten" y fracasen.Un ejemplo de esto es que la vuelta a la búsqueda de la mejora operativa y de la calidad total en empresas japonesas y americanas parte de la base y supuesto que en la alta dirección, punta de la pirámide organizacional las decisiones estratégicas se están tomando en forma racional y con una perspectiva estratégica. Cuando esto no ocurre es muy riesgoso invertir la pirámide y comenzar profesionalizando la toma de decisiones almas bajo nivel de la estructura.El proceso de crecimiento en madurez es permanente y va en círculos concéntricos, como está dibujado en el siguiente cuadro. Se tratará de ir creciendo en la utilización de sistemas formales, de los más simples a los mas, complejos; de lo operativo a lo estratégico y de diagnosticar a controlar.Una vez alcanzado un nivel equilibrado de madurez, será necesario volver a dar "una vuelta de tuerca más" e ir afilando el lápiz. Como comentamos en la calidad total, la vuelta al diagnóstico en lo operativo es en orden a ir creciendo y superando etapas de mejora.

Los desafíos pendientes y prioridades para las empresas latinoamericanas entonces serán otros, ya que el crecimiento en madurez deberá darse en primer lugar en el máximo nivel. Tenemos que partir de la premisa que la empresa no crecerá más en racionalidad de lo que lo haga su alta dirección.Para esto, si bien la lógica indicaría que las empresas tienen que comenzar el proceso directivo implementando procesos formales de planeamiento estratégico para luego pasar al presupuesto, muchas veces existe la necesidad de empezar a utilizar en la alta dirección herramientas más operativas adaptadas a su madurez, para luego pasar a las estratégicas. Esto ha resultado especialmente útil cuando el estilo directivo requiere ir creciendo de lo operativo a lo estratégico. Por ejemplo, en estas empresas, el presupuesto, que debería ser sólo una herramienta directiva de concreción, puede ser usado como una incipiente herramienta de dirección estratégica. En otras, ni siquiera se da este proceso y hasta será difícil incorporar el proceso de definición y control presupuestario en el día a día de la dirección. En las mismas, llegar a que un planeamiento estratégico formalizado esté incorporado al proceso directivo implicará dar varios saltos, porque se tratará de pensar y consensuar en términos estratégicos y de futuro y de ponerlo en papel y lápiz.En muchos de estos casos, lo más conveniente será empezar a pensar en términos de números futuros sin demasiadas abstracciones. De esta manera, durante la primera etapa, la estrategia estará sólo en la cabeza de los directivos y luego se irá volcando por escrito e incorporando en procesos más estructurados de formulación estratégica. En función de lo expuesto, es muy importante cuando vamos a utilizar una herramienta de dirección formal identificar para qué la queremos y si en realidad la emplearemos porque es la más adecuada a la madurez directiva de la organización.

  1. NUEVAS HERRAMIENTAS VIENEN EN AUXILIO

Frente a estos desafíos, y para ayudar "en teoría" a los procesos de cambio, el management mundial y latinoamericano se ve invadido de gran cantidad de herramientas o técnicas modernas de management. Cursos y libros inundaron los mercados, describiendo técnicas como: Just in Time, Calidad Total, Mejora Continua, Activity Based Costing, Target Costing, Balancea Scorecard, Team Building, etcétera.Tal vez algunas de estas herramientas no llegaron en el momento más adecuado. La empresa latinoamericana no estaba cultural, y profesionalmente madura para.. recibirlas. Muchos esfuerzos y mucho dinero se invirtieron en proyectos infructuosos que no lograron incorporarse a los procesos de dirigir en la alta dirección de las empresas. Aunque siempre algo dejaron, su aprovechamiento fue escaso.En este punto nos centraremos en algunos de los sistemas cuya evolución estuvo alineada a las necesidades de los procesos de cambios en Latinoamérica. Uno de éstos fue la evolución alcanzada por los procesos de formulación estratégica.En los años '90, se reformuló la utilización de las herramientas estratégicas tradicionales. El planeamiento estratégico, tan de moda en los años '60 y '70. dio paso, en una evolución posterior, a formulaciones estratégicas. Se cambiaron los paradigmas y la importancia de los procesos formales de planificación estratégica dentro de las empresas. En una dirección estratégica para organizaciones que aprenden, se hizo evidente la necesidad de contar con una menor formalización de los procesos que diera lugar a lineamientos estratégicos flexibles y consensuados.Escuché en un seminario las conclusiones de un trabajo de investigación que permitía señalar que el 90% de las estrategias que se fijan por escrito nunca termina de implementarse tal como fue pensado. Mi experiencia valida esta información incluso en empresas que podríamos llamar gerencialmente maduras y desarrolladas. Con más razón es de esperar que ocurra en aquellas que, en entornos inestables como el latinoamericano, han visto dificultada la aplicación de sistemas formales de planeamiento y control.Es bueno empezar haciendo hincapié en la realidad concreta. Si muchas de las empresas que formalizan los planes no terminan implementando las estrategias que escriben, ¿qué ocurre entonces con la enorme cantidad de empresas que no llegan siquiera a formalizarlas?Aunque falten datos al respecto, nos damos cuenta de que de hecho esas empresas siguen funcionando y ganando dinero. ¿Es entonces importante la formalización? La realidad demuestra que no hace falta haber implementado las estrategias formales para obtener ganancias; de hecho , el cuadro de mintzbekg que se detalla a continuación muestra que buena o gran parte de la estrategia real es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y es muy poco la parte que se establece de antemano y de manera deliberada

Estrategia emergente

Una primera conclusión a partir del mismo es que lo impórtame y fundamental es que el pensamiento estratégico exista en la cabeza de los lideres para poder así guiar a las organizaciones,.Los procesos formales ayudarán y serán necesarios particularmente en empresas grandes y diversificadas. Así como está cambiando el paradigma de la información, lo mismo sucede con el de formalización.El hecho de que en un mundo cambiante y globalizado la formalización como proceso estandarizado haya perdido relevancia no significa que al menos una mínima sea necesaria y positiva para el management latinoamericano, que no está acostumbrado a trabajar con sistemas formales. La globalización de la inestabilidad y de los escenarios cambiantes puede favorecernos en este sentido.

En esta era del empowerment y la tecnología, en que ha ido cambiando la cultura empresarial, los procesos de planeamiento estratégico han encontrado mundialmente a los sistemas de mediciones de performance como útiles para la implementación estratégica, siendo la manera más adecuada para transmitir y concretar la estrategia en forma simple y eficiente reemplazando (a antigua lectura de extensos planes de acción Estos también han venido a ayudar al management latinoamericano y en los mismos nos introduciremos oportunamente.

 
   
     

 

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