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TABLERO DE CONTROL

"Sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global." peter drucker

1. ¿UNA NECESIDAD?

Como relativamente nuevo vicepresidente de planificación de un grupo financiero venezolano fue grande mi sorpresa cuando un día el presidente del banco me dijo, con bastante disgusto, que habíamos perdido participación de mercado durante tres meses consecutivos y que yo no le había avisado.

Le contesté que en realidad, creía que él estaba al tanto de lo que ocurría, pues mensualmente le llegaban cuatro voluminosos informes emitidos por distintos sectores. Allí se presentaba la evolución de depósitos y su apertura con información de la competencia, que permitía hacer un benchmarking con otros bancos.

Su reclamo me hizo confirmar algo que ya venía intuyendo: no leía esos informes porque no estaban diseñados para el presidente de un grupo financiero tan importante. Tenían gran cantidad de números, por lo que su lectura se hacía terriblemente engorrosa y monótona. No sólo le llegaban cuatro informes de depósitos, sino que, además, recibía otros tantos del área comercial, de préstamos de !a gerencia de sucursales, de recursos humanos, etc. Tenía a su disposición gran cantidad de datos, pero poca información.

Los informes deberían haber estado diseñados para contestar a simple vista las preguntas más relevantes que él se debía hacer, dadas tas características de la empresa 1 y sus responsabilidades en la misma. En realidad, los informes que recibía eran utilizados para decisiones operativas y enviados rutinariamente con copia a presidencia. Comprendí que mi tarea como vicepresidente de planificación era seleccionar y organizar los datos que le llegaban para hacerlos más inteligibles.

A partir de entonces comencé a nuclear y emitir desde mi sector la información para la alta dirección. Recordé que en los años sesenta la General Electric había llevado a cubo un proceso de mediciones para seguir la evolución de lodos sus negocios y divisiones. Ese proceso consistió en identificar las diez áreas clave, para el conjunto de sus empresas, y tres o cuatro indicadores en cada una, para poder monitorearlas con mayor claridad. Esa metodología de área e indicador clave podía ser muy útil para aplicarla al banco.

El primer paso que tomé en aquel momento fue adaptar esa vieja metodología a los requerimientos propios de un grupo financiero, produciendo un informe resumido para que en vez de tantos informes dispersos llegara uno a presidencia, pero con datos y gráficos que fueran verdaderamente relevantes.

Nuclear esta información y sintetizarla me ayudaría también a ir construyendo la necesidad de dirigir con un plan estratégico. Habíamos detectado que la mayor causa seleccionada como generadora de falla de motivación en el personal era la "escasez de objetivos claros para la empresa y para cada sector". Existía la necesidad de un plan, pero para implementarlo era preciso construir una mayor madurez gerencial.

Más tarde, en 1990, cuando comencé a dedicarme de lleno a mi actividad académica, observé que en las escuelas de negocios que yo conocía no se enseñaba una metodología que cubriera satisfactoriamente la necesidad de toda alta dirección de estar informada en tiempo y forma.

Al percatarme de que la metodología de área e indicador clave podía generalizarse para ser aplicada a cualquier clase de empresa, escribí la nota técnica Control Estratégico-Tablero de Control () punto de partida de este libro.

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener Tableros similares. Es como un Tablero de información que intenta cubrir una necesidad, que quizá, por ser básica, la literatura de management internacional ha olvidado y la tecnología ha revolucionado.

Hoy en día en entornos dinámicos es cada vez más necesario manejarse sólo con lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organización y puedan ser moni toreados, aprovechando las nuevas tecnologías informáticas. El concepto de Tablero ha caído por su simplicidad como "anillo al dedo" al management latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratégica y poca madurez gerencial. El Tablero puede ser" la "base" para comenzar a construir una dirección con el lado izquierdo del cerebro en toda la organización.

Gracias a las experiencias recogidas al haber aplicado esta metodología en empresas, algunas de las cuales se han convertido en casos, he podido extraer conclusiones y ampliar el marco conceptual. En este capítulo vamos a sintetizar lo más relevante de este desarrollo.

2. ¿UNA NOVEDAD?

Las mediciones de rendimientos han sido históricamente una buena ayuda para los directivos a efectos de:

  • Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas.

  • Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.

Ambos, como hemos visto, son los fines básicos de un buen sistema de control.

En los años '50, el proyecto de mediciones de la General Electric que señaláramos cuestionó la idea de utilizar para el diagnóstico sólo mediciones financieras y expandió el concepto de mediciones a otras áreas, para tener una visión global de sus empresas. En los años '60 y '70, se puso de moda la dirección por objetivos, que seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la acción directiva con los objetivos de la organización.

Durante los '80, nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser aplicados, como el EVA focalizado en un indicador financiero, y el benchmarking muy útil para realizar diagnósticos comparados.

La guerra entre la cortoplacista perspectiva financiera y la no financiera de largo plazo continúa, así como la posibilidad de usar sistemas más amplios diseñados especialmente para diagnosticar, y la de emplear sistemas más restringidos para alinear, a objetivos ya priorizados y seleccionados.

En 1992, en un artículo escrito por robert S. kaplan y david P. norton () fue presentado en sociedad el Balanced Scorecard (BSC). Desde ese momento, muchas compañías del mundo han tratado de implementarlo, considerándolo un sistema muy útil para definir su propio modelo de negocio en mediciones de desempeño, con una visión amplia de la organización, y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo.

El BSC se presentó como una herramienta adecuada para contextos relativamente estables que comenzaban a mostrar unos primeros síntomas de dinamismo. Es mucho más que un sistema de mediciones para diagnóstico o alineación, ya que el mismo debe incluir todos los factores clave de éxito que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones causa-efecto, formalizando relaciones estratégicas clave existentes hasta ese momento sólo en la cabeza de los directivos.

Redeterminan entonces uno o dos indicadores para monitorear cada FCE y las relaciones causa-efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. Las perspectivas están encadenadas. Trabajando en Aprendizaje impactará en los procesos internos, con esto en los del cliente y mejorando los FCE del cliente mejorarán mis resultados financieros de largo plazo.

Con esta herramienta las compañías buscan superar las dificultades para comunicar e implementar las estrategias que generan los largos y formalmente complejos procesos de formulación. Es una importante ayuda también para superar la excesiva tendencia a focalizarse en una visión financiera. Como kaplan y norton ( )señalan del BSC:

"La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un Tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables criticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia."

Esta herramienta está especialmente pensada por "gerencias maduras" que operan en entornos estables y que tienen gerentes generales que la quieren utilizar para poner en práctica el modelo de negocio y la estrategia que ellos diseñaron y profesionales que están acostumbrados a gerenciar sus compañías con estrategias y sistemas de planeamiento y control formales.

A partir de la definición de FCE e indicadores, en muchas de estas compañías el BSC ha ido evolucionando a un sistema centra! de gestión, más complejo, formal e integral, convirtiéndose en un sistema de mediciones completo para cada uno de los niveles de la organización e integrado con los sistemas de planeamiento e incentivos.

En el gráfico se muestra cómo a lo largo de las últimas décadas los sistemas de mediciones de desempeño, en países industrializados, han ido avanzando sobre la dirección informal, pasando de ser utilizados como una herramienta de diagnóstico, soporte para la dirección por excepción, a una de alineación, soporte para la dirección por objetivos, y, a partir del BSC, a una de implementación estratégica soporte para una dirección por modelo de negocio.Como toda herramienta cada uno de los sistemas de mediciones señalados fue creado y diseñado para servir principalmente a algún propósito, para el cual será más útil y se podrá aprovechar toda su potencialidad.Si bien el concepto de "Tablero" puede no ser nuevo —ya que las nociones de gerenciar por excepción, o de Tablero de comando, o tableau de bord en Francia fueron muy generalizadas y difundidas en su momento—. a finales de la década del '80 y principios de los '90 había perdido fuerza.Además de la evolución señalada anteriormente, existió una serie de razones para que esto ocurriera:

  • El exceso de información: muchos de estos sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general con sólo un golpe de vista. Para solucionar esto tuvo mucho éxito en los '80 un pequeño libro llamado One Page Management (), que tuvo amplia difusión en Latinoamérica.La visión funcional: las estructuras funcionales generaban islas y falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por proceso de negocio que permitiera una visión más global. Las nuevas tendencias de management, en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visión más por procesos e integral de la empresa.La creación de falsas expectativas: la calidad de "comando" de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la selección y la alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso, querer dirigir la empresa sólo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una dirección por objetivos con gran necesidad de formalización.La falta de medios informáticos: en las décadas de los '60 y '70 los medios informáticos no eran tan adecuados para manipular la información directiva, lo que hacía que muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener actualizados y poco prácticos para dirigir.

A la luz de la falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar la información, nació el Tablero de Control, que así bautizado puede generar ciertas resistencias y antipatías. Él mismo es un primer paso para mantener bajo control a la empresa y no a las personas, presentando la información que permita conocer el rumbo que está tomando la organización.El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinónimo de centralización ni inflexibilidad, el control moderno debe ser flexible para organizaciones con autonomía y será necesario siempre que un directivo tenga que mantener una situación controlada. Llamar, a su vez, al tablero "de comando" o "de gestión" sonaría muy ambicioso, ya que esto implicaría contar con un sistema de gestión más integral.Al final de este capítulo se puede ver un cuadro que clarifica los posibles objetivos y razones de los sistemas de mediciones de desempeño. El Tablero cubre principalmente los dos primeros.3. EL TABLERO DE CONTROLEl concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un Tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno".La misma fue creada inicialmente para ser destinada a la empresa en su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de la organización. Ejemplos útiles de áreas clave de negocio que intentan abarcar la realidad completa de una empresa se pueden ver en los casos Telefónica y 3M. Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico.El Tablero propiamente dicho serán, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho más utilizando un EIS (Executive Information System) para soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnóstico e implementar acciones correctivas.A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las empresas, me he encontrado con la posibilidad de aplicar cuatro tipos genéricos de tableros:

  1. Tablero de Control Operativo; es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etcétera.Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.Tablero de Control Estratégico: nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.Tablero de Control Integral: nos presenta la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa.

En todos los casos, después de la definición de las áreas y de los indicadores clave deberé definir el:

  • Período del indicador, día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los próximos meses, etcétera.Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, concepto de análisis, etcétera.Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on line, diaria, semanal, mensual.Referencia: base sobre la cual se desean calcular tas desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etcétera.Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia.Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información. Por ejemplo: tortas, barras, líneas, etcétera.Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.

Los desafíos que enfrentaban históricamente las empresas y que llevaron al desarrollo de los sistemas de mediciones de performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar consignas claras.Los mismos se pueden enfrentar más eficazmente hoy en día gracias a las nuevas tecnologías informáticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la información, sobre todo en economías , constante proceso de globalización.Hoy se puede y debe disponer en forma permanente de información interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada de manera adecuada, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo. De ser bien utilizada, puede llegar en un proceso de knowledge management a convenirse en conocimiento.El Tablero de Control se revela, junto a otras, como una herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la información de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organización poder establecer el estado de una situación.Como todo sistema de mediciones, puede ser muy útil para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la nacionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.Quizá su gran virtud sea su sencillez y que ha venido a llenar un vacío en la literatura de management para el directivo latinoamericano, ya que puede ser un primer, pero fundamental paso en su desarrollo directivo.4. UNA HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICOEl objetivo y la utilidad del Tablero han quedado definidos en el punto anterior, pero para concretarlos hay que resaltar la importancia del diagnóstico permanente en las empresas. Conocer un estado de situación es un primer paso clave en todo proceso directivo y requiere normalmente más información que la seleccionada por un directivo cuando decide implementar una estrategia. Según peter Drucker. Si lo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual deberán tener incorporados sistemas de diagnóstico permanentes en los diferentes niveles. En entornos tan cambiantes es le proceso.Cuando vamos a un médico por primera vez, como un primer acercamiento a nuestro estado de salud nos hacen en primera instancia un diagnóstico muy estándar. Estos valores se suelen comparar con los estándares considerados normales por los médicos — en el caso de empresas competitivas es como hacer el benchmarking contra las mejores empresas o prácticas — y dependiendo de los resultados se profundizará y ampliará más la información.Cuando el médico conoce más al paciente tiende a focalizar más los análisis para una situación particular y la información se vuelve cada vez más sofisticada y detallada, aunque igualmente una vez al año sea recomendable realizar un diagnóstico global sin sesgos previos.El Tablero será el primer paso en formalizar información para conocer la empresa y sintetizar el estado de una situación, proporcionando un ambiente propicio para comenzar a dirigir formalmente con indicadores.Un primer pantallazo para conocer la empresa requiere sólo establecer la información básica en función de perfiles y definiciones generales, estándarizables y repetibles en empresas similares. Los indicadores para el diagnóstico son también importantes, aunque menos, en empresas que se consideren gerenciaImente maduras, en las que habrá ya definidos indicadores de síntesis.El Tablero es mucho más que un software EIS (Executive Information System) o que cualquier herramienta tecnológica que sirva para presentar la información, porque tiene incorporado un importante conocimiento de dirección para diseñar la arquitectura de la información.Conviene que quede bien claro qué no es el Tablero de Control, ya que como toda herramienta está pensado para un objetivo y un fin determinados. Definir esto sirve para interpretar correctamente su alcance y saber qué le tenemos que agregar o quitar al mismo. En principio, el Tablero:

  1. Refleja sólo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el Tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números, etc., hay límites claros que indican que el Tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.
  1. Evalúa situaciones no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector, pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.No focaliza totalmente la acción directiva: en principio, establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general, la información, para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea de acuerdo con sus vivencias y conocimientos de la realidad.No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el Tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos. La organización de la información y la capacidad de hacer un buen diseño de aquél pueden ser de mucha utilidad para poder pasar a identificar éstas y a desarrollar a la organización.
  2. No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo con un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello, habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Al definir, como lo hemos hecho, por lo negativo, o sea para qué no sirve esta herramienta, se corre el riesgo de dañar la imagen de la misma. Es como si dijéramos lodo para lo que no sirve un "martillo" en una casa, en vez de para qué sirve. No obstante, la utilidad de decirlo está en poner límite y clarificar.Ya hemos hablado de la utilidad de contar con herramientas de diagnóstico. Por lo tanto, para alguna empresa ya sólo el hecho de contar con Tableros (estratégico, directivo y operativo) puede ser de gran ayuda para conocer la salud organización al en todos los niveles y desarrollar las capacidades analíticas y de síntesis.A la hora de decidirse por un sistema de gestión, no debe olvidarse que lo que se adquiere es el contenido y no el envase, y que el uso del mismo será muy importante para construir una maduración directiva.El gran desafío que plantearemos en éste y en el siguiente capítulo estará en integrar al Tablero en el proceso directivo para que ayude a dirigir con el lado izquierdo del cerebro y permita contar con una intuición informada.5.- PONIENDO A FUNCIONAR EL TABLERO DE CONTROLEl éxito del negocio estará dado por contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla adelante. Sin esto nada es posible. Pero muchos grandes negocios y directivos en Latinoamérica han desperdiciado oportunidades y fortunas por perder el control de la situación en épocas de crecimiento.Más que fraudes fueron impericias, por no saber dirigir el negocio y no tener capacidades para controlarlo. Muchas veces por no contar con información en tiempo y forma se han efectuado erróneos diagnósticos y, por ende, tomado malas decisiones clave.La capacidad no estará tanto en diseñar o implantar un Tablero, sino, como toda herramienta, en usarlo adecuadamente, sacándole el máximo provecho. En este sentido, será clave lograr "poner" a funcionar el sistema.Presentaremos ahora algunos ejemplos exitosos de hacer funcionar Tableros de Control. Para alcanzarlo, veremos cómo hay que conseguir dos factores clave: llegar a lograr el uso por parte de la alta dirección como herramienta de diagnóstico y su incorporación o a un sistema interactivo para generar discusiones clave sobre las incertidumbres estratégicas y operativas.Un grupo argentino que vio la oportunidad de aprovechar la tecnología informática y el concepto de Tablero de Control para dirigir en entorno Windows fue SOCMA. Agradable fue mi sorpresa al ver que no sólo habían implementado el concepto a nivel de fábrica, sino que también lo estaban usando para el control de todas las empresas del grupo (más de cuarenta). A estos efectos, desarrollaron un Tablero en un EIS que le permitía a todo el equipo directivo del Holding incluido a su presidente contar con información mensual de los indicadores clave de todas las empresas del grupo.El Tablero era utilizado por la alta dirección de cada una de las empresas, de las cuatro unidades de negocio, así como también por las áreas directivas y el staff de la empresa holding.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Contaba con una pantalla de síntesis que reflejaba con indicadores, colores de alarmas y flechas la situación de la empresa a un momento determinado (ver cuadro) y pantallas de análisis que permitían especialmente a los analistas jugar con los números, efectuando análisis de sensibilidad.La pantalla de síntesis —que tenía dos niveles sucesivos de apertura de estos grandes números— era utilizada por la alta dirección, quien quería que evolucionara a un Tablero de Control Estratégico, agregándole información de benchmarking.

A las funcionalidades analíticas, que eran muy completas, se les adicionaron algunas que les faltaban, como la capacidad de tener textos explicativos. El siguiente desafío estaba en sumarle Tableros de Control Operativos en cada empresa, que permitieran la difusión del uso a los primeros niveles gerenciales de cada una de ellas. El avance en estas dos líneas le posibilitaría a la compañía contar con un Tablero de Control Integral de todo el holding, desde los operativos de cada organización hasta los más estratégicos del grupo. De esta forma, podían también monitorear el día a día y avanzar a un paradigma de una alta dirección moderna que es la "dirección estratégica sin papeles".Considero que la experiencia fue muy rica. Su mayor virtud se encontró en haberse incorporado como una herramienta de diagnóstico permanente en los más altos niveles directivos, liberando tiempo directivo dedicado a reuniones improductivas. Faltaba difundirla a ciertos actores, pero lo logrado en dos años había sido muy importante por el avance en la madurez organizacional alcanzado.En el libro del profesor simons () se plantean los paradigmas modernos del control estratégico y su utilización como herramientas de gestión. De las cuatro palancas del control descriptas (sistemas de diagnóstico, interactivos, creencias y límites), vamos a tomar el concepto de sistemas interactivos como un potencial muy interesante para poner a funcionar el Tablero de Control en las empresas.Los sistemas interactivos se concretan en la realización de reuniones periódicas para moni torear temas estratégicos, en las cuales se controlan las incertidumbres y surgen nuevas ideas. A la reunión se lleva información de algún sistema (Tablero, presupuesto, rentabilidad por producto, plan estratégico, etc.) que se utiliza para estimular el diálogo y el debate, permitiendo mantener bajo control las variables críticas de desempeño y la efectiva adjudicación de recursos, objetivos y metas.Le sirven a la alta dirección para involucrarse regular y personalmente en las decisiones clave de sus subordinados y para focalizar la atención en las incertidumbres estratégicas. Motivan la búsqueda de información sobre los temas clave, al igual que el desarrollo de nuevos planes de acción y —algunas veces— nuevas estrategias. Los flujos de información suben, bajan y atraviesan la organización a medida que se comparten, comunican y discuten.El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la dirección cuando está integrado a un buen sistema interactivo, para lo cual debería tener cuatro virtudes:

  1. incluir toda la información que cambia de manera constante y que los top managers han identificado como potencialmenle estratégica.

b) brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular atención por parte de tos managers en los diferentes niveles de la organizaciónc) ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción.d) estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares.

Si bien la definición de las estrategias corresponde a la planificación estratégica, en muchas empresas, como se muestra en el cuadro adjunto, el secreto de una implementación estratégica exitosa estuvo en establecer sistemas de controles interactivos apoyados con Tableros de Control. El Tablero permitió tanto el monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos señalados desde la dirección.

En cada uno de estos casos tas reuniones fueron clave para utilizar el Tablero e implementar la estrategia. Una cosa es definir o formular la estrategia en una empresa (qué es lo que se debe hacer) y otra muy distinta es lograr que la empresa lo haga.Además de las reuniones periódicas señaladas, el correo electrónico puede ser una herramienta moderna útil de interactividad. En Microsoft para Latinoamérica es utilizada como una herramienta básica de información e interacción directiva, permitiéndole a la estructura focalizarse en los temas estratégicos clave.

No obstante, en un estudio reciente sobre el uso del correo electrónico por parte de los directivos, mckenney. zack y dohertvy observaron que se suelen preferir las comunicaciones personales antes que el correo electrónico para la solución de problemas complejos: " Los medios electrónicos no son apropiados ni deseables para ciertos tipos de sistemas de control".

nohria y robert ectxec sostienen que la comunicación personal se torna cada vez más importante, a medida que las situaciones aumentan en incertidumbre, ambigüedad y riesgo. En dichos casos, la comunicación electrónica no puede proporcionar un sustituto significativo. La experiencia determinará si la videoconferencia y otras tecnologías emergentes que combinan el poder digital de la computación con capacidades audiovisuales logran moderar estas limitaciones.

En otro estudio, titulado Impedimentos para el uso de la información de gestión, henry mintzberc expresaba:

"Una debilidad del sistema de información de gestión formal es que al confiar en la documentación pierde mucha Información que los canales verbales le pueden ofrecer, específicamente, en el contacto frente a frente, el gerente puede -leer- la expresión facial, gestos, tonos de voz, etc. En comparación, los documentos son estériles. Además, los canales verbales permiten una inmediata respuesta e Interacción que los directivos consideran de mucha Importancia."

Sin embargo, el e-mail se está conviniendo en una herramienta moderna y de ayuda para complementar al Tablero y potenciarlo a algo más que un simple sistema de diagnóstico. No obstante, teniendo en cuenta las limitaciones señaladas, es muy bueno que el Tablero de Control pueda ser complementado con el uso de sistemas Interactivos que incluyan su discusión en reuniones personales.La forma y el estilo con los cuales los directivos utilizan los sistemas formales para controlar la estrategia es un factor decisivo para poner a funcionar los Tableros. Desconocer las diferentes pautas de uso sólo puede dar por resultado que los directivos abandonen los nuevos sistemas de tecnología de información que se les ofrecen, a favor de medios mas tradicionales de reunir y comunicar información.Los Tableros de Control y los avances en la tecnología de información tienen entonces el potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas interactivos de tres formas:

  1. Utilizando la capacidad de tomar datos complejos transformándolos en pautas y gráficos visuales fáciles de comprender y que pueden ser presentados en reuniones y proyectados para ser motivo de análisis o discusión en una reunión de trabajo.La información del Tablero puede ser compartida hacia los niveles más bajos de la organización aprovechando dispositivos de recolección y difusión de información. Dada la proliferación de computadoras personales en red permite que importante información sea transmitida, compartida y discutida rápidamente.Los avances en la gestión de la base de datos permiten a los directivos en las reuniones formular preguntas tales como: "¿Qué?" "¿Si?", que permiten evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos. Si bien éste no es un objetivo básico del Tablero ni de los EIS, las bases de datos y los sistemas inteligentes facilitarán el repronóstico de la información y de las dinámicas del mercado.

Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que hacerlo operacional y útil en el día a día. En este sentido, el Tablero como herramienta de diagnóstico cae como anillo al dedo a culturas de trabajo en equipo, para generación de ideas y discusión de temas.El mismo deberá tener la capacidad de generar un ámbito y cultura de discusión de las mediciones de desempeño que permitan el aprendizaje permanente y la concreción e implementación de la estrategia. El cómo hacerlo será el tema que desarrollaremos mas adelante

 

 
   
     

 

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