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DIRIGIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

"Cuando estamos en alta mar en el medio de una tormenta es cuando más necesitamos la brújula." arnaldo hax

1. LA IMPORTANCIA DEL TABLERO EN ENTORNOS CAMBIANTES

Aun en entornos estables los sistemas de mediciones de desempeño han buscado, en general, que las empresas cuenten con sistemas de dirección más flexibles. Este ha sido también uno de los objetivos básicos del BSC según lo explicado por Kaplan y Norton en sus publicaciones.

La gran dinámica de los cambios económicos y políticos en Latinoamérica, así como las propias características educativas y culturales, han generado, como hemos visto, entornos, estilos y formas de dirección diferentes. Esto ha obligado a introducir adaptaciones en el diseño, implementación y/o uso de dichos sistemas por parte de las empresas.

Hay muchas compañías, particularmente en mercados emergentes, que están enfrentando situaciones de entornos muy dinámicos y desconocidos, con las características que se presentan en el cuadro adjunto. En la década del '80 muchos de estos patrones de comportamiento fueron propiedad, casi exclusiva, de las economías latinoamericanas.

En un mundo global, competitivo y tecnológico las nuevas compañías que deben enfrentar entornos cambiantes son las que:

  1. Operan con productos de alto dinamismo tecnológico.
  2. Tienen que entrar en mercados desconocidos.
  3. Quieren comenzar a operar en países emergentes.
  4. 4. Proviniendo de países emergentes deben globalizarse.

El mundo actual les está requiriendo principalmente a estas empresas:

  1. Ser más flexibles, principal desafío para las compañías de países desarrollados que tienen que adaptar su estrategia y sistemas a escenarios cambiantes.

  2. Crecer en madurez gerencial, principal desafío para organizaciones de países emergentes que encuentran factores culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un mundo globalizado.

Los paradigmas en países emergentes obligan entonces a dirigir distinto que en escenarios tradicionalmente estables: los entornos son muy cambiantes, la dirección más informal, hay menos información del mercado, mayor dificultad para encontrar indicadores de síntesis, etcétera.

Por ejemplo, una investigación en Rusia () nos muestra dificultades similares a las señaladas para los países latinoamericanos cuando han tenido que implementar herramientas de gestión diseñadas para las empresas norteamericanas, como ser: estilos generales operativos, premios y castigos con reglas poco claras, relaciones paternalistas con los empleados, alta interferencia de la dirección en las decisiones de las empresas.

Estas características, muy propias de los antiguos países colectivistas y parecidas a las latinoamericanas, podrían generalizarse a la mayoría de los llamados "países emergentes", en el entendimiento de que esta denominación proviene de economías que "teóricamente" están emergiendo a entornos más abiertos, competitivos y globalizados, desde entornos cerrados y no competitivos.

En estos casos, como lo señala la investigación realizada en las empresas rusas, las herramientas de gestión implementables en países desarrollados tienen que ser adaptadas para ser incorporadas en entornos emergentes e imprevisibles, debiendo en general ser complementadas con sistemas más informales como: lineamientos estratégicos, valores y límites no escritos, control por personas y por observación directa, mayor centralización en las decisiones, etcétera.

Los sistemas de mediciones de desempeño adquieren la relevancia en entornos cambiantes que tiene la brújula cuando estamos en alta mar en medio de una tormenta. Los medidores en este caso pasan a ser clave y deberían ayudar a: diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulación y monitorear si nos estamos desviando.

El Tablero de Control ha resultado un sistema de mediciones muy útil en entornos dinámicos cuando las características desconocidas o tormentosas del mismo han obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas más dinámicos e informales que los requeridos en mares calmos y conocidos.

No sólo ha servido como brújula para llegar a buen puerto, sino también ha ayudado a desarrollar las capacidades directivas necesarias para enfrentar los desafíos del entorno.

2. QUE SISTEMA DE MEDICIONES NECESITA SU EMPRESA

Los sistemas de mediciones de desempeño son un tipo genérico dentro de la familia de los sistemas gerenciales. Así como los hemos comparado con los vehículos, lo podríamos hacer con cualquier tipo o clase de herramientas para arreglar la casa, motores u otros. Dentro de cada tipo genérico habrá herramientas específicas cada una de las cuales estará más propiamente diseñada para un objetivo determinado (una tenaza vs. un martillo, un destornillador manual vs. uno eléctrico).

Cada una de ellas requerirá también distintas habilidades para adaptarlas y usarlas. En el caso de que estas capacidades no existan se pueden adquirir a través de un proceso de aprendizaje, el que comenzará con las herramientas más simples para gradualmente ir ganando en complejidad.

Con los sistemas para dirigir con mediciones ocurrirá lo mismo y habrá que aprender a utilizarlos. De los que hemos presentado: Tableros en sus distintos tipos, dirección por objetivos y BSC, este último ha resultado el más completo porque funciona corno un simulador de vuelo que permite implementar la estrategia. La lógica sería entonces evolucionar en aprendizaje del Tablero al BSC.

En Latinoamérica algunas empresas como Microsoft pudieron utilizar directamente un BSC flexible complementado con un Tablero de Control Estratégico. Este proceso no ha resultado el adecuado para compañías no acostumbradas a dirigir con indicadores y con mente matemática, las cuales han preferido comenzar con Tableros. En cada caso deberemos decidir cuál es el mejor sistema de mediciones para nuestra empresa.

El mejor sistema en un entorno como el latinoamericano será aquel que permita:

    1. Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas.

    2. Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.

En función de las experiencias de implementación en empresas de Latinoamérica, vamos a presentar cuatro alternativas para ayudar a conseguir estos objetivos. En cada caso estableceremos el propósito básico para lo cual una empresa puede necesitar un sistema de mediciones de desempeño y cuál es la herramienta mis apropiada para hacerlo.

Los cuatro propósitos que presentaremos son:

  1. Mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo TCO);
  2. Alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos);
  3. Desarrollar la organización (Tablero de Control Integral TCI);
  4. Implantar la estrategia (BSC flexible).
  5. Mejorar un proceso operativo clave (TCO)

Peñaflor es una compañía que se dedica a la venta masiva de bebidas: aguas, refrescos, jugos, vinos y cervezas, con más de 300 vendedores, 30 marcas y 250.000 clientes. A un informe diario de ventas en papel lo convirtió en un Tablero de Control Operativo (TCO) que fue extremadamente útil para monitorear las actividades comerciales y permitir el acceso directivo a una gran base de datos con información diaria por canal, producto, cliente y vendedor.

Cada mañana, los gerentes se encontraban para discutir los datos existentes en el Tablero. Esta rutina les posibilitaba analizar su propio desempeño en indicadores operativos clave como las ventas, precios promedio, descuentos y cobranzas. Tener información diaria oportuna les permitió desarrollar capacidades clave para un entorno cada vez más competitivo.

"La implantación del Tablero de Control Comercial causó una gran revolución en nuestra empresa. En un mercado altamente competitivo, los gerentes comerciales, operativos y financieros, así como también la fuerza de ventas, interactuaban cada día con indicadores para entender el comportamiento del mercado y mejorar los presupuestos."

Decía Ernesto Pulenta, presidente de Peñaflor. cuando se implemento el Tablero. Cuando los vendedores tuvieron acceso a información oportuna y veraz se escuchaban comentarios como ser "No puede ser cierto" o "No puedo creerlo".

En el caso de Peñaflor, dos años después la empresa francesa Danone compró el 50% del negocio del agua y el Tablero le resultó muy útil para monitorear dicha actividad. Si bien el objetivo inicial fue la mejora en la toma de decisiones comerciales, el sistema fue evolucionando y después de tres años de implementado quería ampliarse a un Tablero más integral, en una evolución parecida a la que se muestra en el cuadro adjunto.

 

La incorporación de estos tipos de Tableros ha demostrado ser muy útil, como en el caso planteado, cuando la empresa ha enfrentado desafíos de mejora en algún proceso operativo clave. Lograr que los que están operando reciban información oportuna —diaria u on line— bien presentada y con acceso a bases de datos amplias ha facilitado la concreción del objetivo estratégico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales.

Sevel, una empresa automotriz productora de marcas europeas para el área del Meccosur, ante la apertura de los mercados de los años 1996 y 1997 se fijó los objetivos estratégicos de mejorar los indicadores de calidad en un 50% y reducir los costos de proceso en un 30%.

La búsqueda de estos objetivos fue liderada por la implantación de un importante proyecto de calidad total llamado "Calidad Centrada en el Cliente". Para ayudar a concretar los objetivos, se decidió implementar un TCO en una herramienta informática, para ser utilizada por las células de trabajo (UTES) y por el gerente de fábrica, a efectos de monilorear los indicadores clave de productividad, costos, calidad y capacitación a nivel de cada grupo de trabajo y operarios.

Para concretar el uso había dos reuniones diarias a la mañana, una del equipo de trabajo y otra con especialistas, para discutir la evolución de los indicadores y proponer mejoras. Las comparaciones con otros grupos y el uso de gráficos enriquecían las discusiones y el aprendizaje.

En este caso, el proceso de empowerment y de compartir información le permitió a la compañía alcanzar los objetivos, mejorando rápidamente los indicadores de costos y calidad para poder sobrevivir al shock competitivo.

La motivación de los operarios para alcanzar los objetivos estuvo dada por el buen trabajo de culturización, empowerment y capacitación llevando a cabo por la empresa y por el miedo a perder el empleo en un mercado de alta competencia. En 1998 Sevel fue comprada por la empresa francesa Peugeot.

Los casos en los que se decidió comenzar por Tableros de Control Operativos fueron "ejemplos de empresas que enfrentadas al shock competitivo de la globalización tuvieron que actuar rápidamente para mejorar algún proceso operativo clave.

En estos casos la rápida implantación de los Tableros les permitió concretar mejoras clave y superar con éxito las dificultades sin excesivas formalizaciones de planes operativos detallados. Más que con una dirección por objetivos detallada se_ definió lo que había que lograr, y el trabajo en equipo, el involucramiento y la información oportuna ayudaron a identificar cómo hacerlo.

  1. Alinear a la organización (Objetivos e Incentivos)

La potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no sólo para diagnosticar y compartir información, sino también para que las personas que la reciban sean "empujadas" a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a "cambiar conductas".

Desarrollar un Tablero ha resultado útil corno un primer paso para poder alinear a la organización bajando información a la línea, como en el caso de Sevel planteado, en el que se logró un cambio cultural, bajando responsabilidades y compartiendo información.

No obstante, para alinear a la organización, la herramienta más específica han sido, tradicionalmente, los sistemas de objetivos e incentivos. Un Tablero puede ser un muy buen inicio para ello.

Si bien toda información genera cambios en los comportamientos, aquellos sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misión "medir para orientar la acción".

Lo hacen en general a través de la fijación de metas relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con los sistemas de incentivos. En una definición más estricta y apropiada a estos sistemas, daly señala:

"Los sistemas de mediciones de desempeño deberían servir para ligar los comportamientos operativos a la estrategia de negocio." ()

En 1995 Reaseguros Alianza era propiedad de veintiún aseguradoras mexicanas a las que les prestaba en los grandes riesgos el servicio de reaseguro. La competencia internacional había ido creciendo llegando nuevos competidores al mercado con productos agresivos y precios bajos.

Si bien los resultados financieros habían sido ampliamente satisfactorios se requería más que nunca la solución a ciertos problemas ya antiguos.

La implementación de un Tablero de Control operacional —ver caso anexó le había permitido llevar a cabo importantes modificaciones: la estructura cambió de funcional a una que concentraba el trato con el cliente en un responsable, se puso en práctica una nueva tecnología informática para presentar [a información y se efectuó una reingeniería de procesos.

No obstante, el cambio cultural no lograba rendir suficientes resultados en la excelencia en el servicio. Descargados del trabajo atrasado, los ejecutivos podían concentrarse ahora en los nuevos negocios, se les podía exigir un nivel superior de calidad y plazo en la respuesta.

Se fijó como meta que en todos los negocios que se le ofrecieran a la empresa había que responderle al cliente en veinticuatro horas. Con este principal objetivo se" fijaron acciones y políticas qué diferenciaran los negocios bien hechos de los mal hechos. A estos efectos se había diseñado una pantalla muy gráfica (ver anexo en el caso) que permitía unir toda la información dispersa y que el ejecutivo conociera permanentemente su situación, A partir de la misma se estableció el siguiente indicador para medir el desempeño del ejecutivo:

Negocios Bien Hechos • Negocios Mal Hechos

Calificación = __________________________________________________ =% Productividad

Negocios Bien Hechos + Negocios Mal Hechos

 

Para tos ejecutivos que participaban en la prueba seestableció un bono especial de hasta un 20% del suelda mensual (este porcentaje de bono posteriormente se elevó hasta un 85% del sueldo base). Si el porcentaje de productividad estaba entre el 70 y el 7596, ganaría el 25% del bono; con más del 75%, el 50% del bono y por arriba del 85%, el bono completo.

"No deja de sorprenderme que, después de tanto esfuerzo, una fórmula y un esquema de Incentivos han logrado lo que no hablamos podido hacer en la organización durante artos, que es conseguir que nuestros ejecutivos de cuenta estén preocupados por ofrecer un servicio de verdadera calidad a nuestros clientes. Cada vez estoy más convencido de la utilidad del nuevo sistema de objetivos y mediciones en la empresa."

Decía José Ángel Luelmo, director general de Reaseguros Alianza, en abril de 1997.

Se había comenzado con los ejecutivos de cuenta, pero ese mes todos en la empresa entraron en el sistema y una parte de su remuneración pasó a depender del logro de los objetivos. En ese año el 50% de los ingresos provenía ya de sucursales abiertas en Latinoamérica y se pretendía abrir filiales en Francia, Inglaterra y Singapur.

Estas inversiones en profesionalizar la empresa rindieron sus frutos y, como en muchos casos de empresas latinoamericanas. Reaseguros Alianza terminó siendo comprada por la Compañía Suiza de Reaseguros, quien a comienzos de 1999 se encontraba evaluando si cambiaba o no el sistema de incentivos vigente que tanto resultado había dado.

De hecho, en dos años de vigencia del sistema los principales indicadores habían mejorado notablemente al incorporar más información. Este caso muestra cómo puede evolucionar una empresa de un Tablero de Diagnóstico a una dirección por objetivos a partir de la selección de indicadores, como fue presentado anteriormente.

En un caso escrito por simons y publicado en Harvard Business School (), se describe el sistema de incentivos de la empresa Nordstrom, que se basa en el VPH o venta por hora, que, como dice Bruce Nordstrom, "no era su negocio", pero les fue muy útil como elemento de motivación y dirección.

En este sistema vemos cómo un indicador clave del Tablero de la alta dirección y factor determinante del beneficio puede ser la base de un sistema de incentivos para toda la organización. Un buen diseño del sistema fue clave para poder transmitir los objetivos de corto y largo plazo.

Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores como en los dos casos mostrados pueden ser muy peligrosos y terminar mal si no están balanceados con incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas y una visión de más largo plazo. Este balance puede darse mediante:

  • Un adecuado diseño del sistema, para lo cual debería incluir en la medición indicadores de largo plazo como calidad retención de clientes, repeticiones de compras, etcétera.

  • Premios y castigos coherentes con acciones que beneficien el largo plazo. Por ejemplo: mejores planes de carrera y crecimiento futuro a partir de estas acciones.

  • Sistemas de cultura y creencia muy fuertes y unidos a una misión que se transmita a los clientes y empleados conviniéndolos en aliados estratégicos.

Este última caso sólo se puede dar cuando la empresa realmente tienen una misión y la misma es vivida por la organización. En este punto los empleados deberán percibir que son socios y parte de una alianza estratégica con una empresa.

Los incentivos económicos imprimen fuerte carácter al sistema de control y son muy peligrosos en la medida en que potencian la maximización de ciertos indicadores con el riesgo de desbalancear otros.

En Latinoamérica hay muchos ejemplos de compañías que han estado bajo fuertes procesos de transformación en orden a ser más profesionales y que optaron por los sistemas de incentivos para lograr cambios en los comportamientos. En entornos cambiantes los sistemas de incentivos deben ser particularmente flexibles y orientados especialmente a limitar aleatoriedades e injusticias. Al existir muchos factores no controlables muy dinámicos un mal diseño puede llevar fácilmente a la desmotivación directiva.

c) Desarrollar la Organización (TCI)

Telefónica de Argentina fue una exitosa operación de privatización y es un interesante ejemplo de cómo los indicadores de diagnóstico pueden ser usados por los gerentes para comprender la situación inicial de la empresa.

Era un negocio poco conocido para muchos de sus directivos en el que tuvieron que superar serías dificultades por la falta de información. Algunos procedían de Telefónica de España, por lo cual traían a la Argentina conocimiento del negocio. Otros eran gerentes exitosos en empresas locales provenientes de socios financieros como el Citibank o locales como el grupo Techint, muchos de los cuales no tenían conocimiento ni experiencia en el negocio de las telecomunicaciones. En la Argentina no había experiencia previa en gerenciar compañías telefónicas privadas.

El comité ejecutivo implanta un sistema de-información-mensual que permitía el análisis de las áreas e indicadores clave para la empresa y era complementado con comparaciones con empresas mundialmente exitosas en su sector. El mismo suministraba la información y conocimiento necesarios respecto de la evolución de la compañía y del comportamiento del negocio. Con indicadores de diagnóstico se puede observar la transformación producida de una empresa estatal a una empresa privada y competitiva.

A partir del primer Tablero de Control, comenzó un proceso de selección a partir de más de cincuenta indicadores de los cuales se terminaron utilizando sólo veinticinco para diagnosticar y dos ó tres para focalizar la estrategia. Fue la mejor forma de comenzar a comprender la relación causa-efecto del negocio y de poder hacer un análisis de benchmarking a escala mundial.

El cuadro anexo nos muestra que hubo diferentes períodos en la evolución histórica de los indicadores que claramente reflejan la estrategia de la compañía. En el período 1990-1993 se mejoró en rentabilidad y calidad del servicio, realizando altas inversiones en la instalación de líneas, digitalización y capacitación, que le permitieron obtener a la empresa, en el período 1993-1998, mejoras impresionantes de dos indicadores clave de productividad del negocio como los de líneas en servicio/100 habitantes y líneas en servicio/empleado, llegando en seis años a alcanzar y superar niveles internacionales en la mayoría de las mediciones.

El proceso que comenzó con un Tablero de Control Directivo permitió ir integrando las distintas piezas de información en un Tablero de Control Integral que incluía:

    1. Información estratégica, actualizada semestral mente con información de la competencia y del entorno.
    2. Información directiva mensual de los veinticinco indicadores internos clave del negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base de datos.
    3. En 1998, el sistema de información para diagnóstico tenía que ser revisado. La apertura del mercado a la competencia hacía crecer la importancia de determinados indicadores no incluidos inicialmente, como ser los de satisfacción del mercado, ventas cruzadas e imagen. El nuevo sistema debía ser, a su vez. integrado al nuevo sistema de mediciones de performance y objetivos implementado por Telefónica de España a escala mundial.

      Cuando el consejo de dirección de Transportadora de Gas del Sur (TGS), una compañía dedicada al transporte de gas en la Argentina, decidió construir su Balanced Scorecard, comenzó por identificar sus factores críticos de éxito e indicadores con sus relaciones causa-efecto. Una vez que el diseño fue completado, decidieron llevar a cabo un plan de implantación que les permitiera evolucionar de un Tablero de Control Integral a un Balancea Scorecard.

      Como señala Claudio Schusler. Chief Financial Officer de TGS:

      "Nos dimos cuenta de que tentamos que aprender a gerenciar con indicadores. Por este motivo nos vino a la cabeza la Idea de comenzar con un Tablero de Control Integral como una herramienta de información gerencial, con Indicadores Internos y externos para el diagnóstico, ríos propusimos estar listos para usar el BSC en dieciocho meses, pero para implantar la estrategia debíamos mientras tanto validar las relaciones Incorporadas en el BSC. Construimos un Tablero de Control para ser usado como un sistema de aprendizaje para tos sesenta gerentes de nuestros tres primeros niveles organizacionales. También tuvimos que desarrollar un plan para que efectivamente esta herramienta fuera Incorporada al proceso gerencial".

      Introducir el Tablero de Control Integral como una herramienta tecnológica le permitía a TGS (como se puede observar en el gráfico) poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información operativa de base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles.

      3M de Argentina. ganadora del Premio Nacional de Calidad,en su cultura de trabajo en equipa y calidad total decidió implementar un Tablero Directivo para sus reuniones mensuales de comité ejecutivo para:

      1. Identificar indicadores no financieros clave que no se estuvieran monitoreando.
      2. Generar brainstorming para enriquecer la formulación y control de la estrategia.
      3. Comenzar a identificar relaciones de causa-efecto para evolucionar al BSC.

Como resultado de la implementación se logró incorporar a las reuniones mensuales del comité ejecutivo para su interacción otros indicadores clave de la estrategia, como ser: porcentaje de satisfacción de empleados, índice de lealtad de clientes, porcentaje de participación de nuevos productos sobre las ventas, ventas por empleado, etcétera.

Al analizar las consecuencias del índice de lealtad de los clientes se detectó una importante relación de causa-efecto en cuanto a que los clientes que evaluaban el máximo de 15 puntos de lealtad (5 en cada factor clave evaluado) compraban el 86% de sus productos a 3M, y sí lo hacían en 12 puntos, compraban sólo el 58% de los productos.

El Tablero Integral se convirtió en todos estos casos en una importante y útil herramienta gerencial, cuando:

  1. El contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia del comportamiento de las variables criticas, como en el caso de Telefónica.
  2. No había experiencia en gerenciar a través de mediciones, con lo cual era difícil determinar la relevancia de cada una, como en el caso de TGS.
  3. La organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en equipo, información abierta y brainstorming, como en el caso de 3M.

En todos estos casos el Tablero sirvió de base para mejorar la forma de dirigir las organizaciones.

d) Implementar la estrategia (BSC flexible)

El artículo "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" () introduce cuatro procesos que ayudan a las compañías a relacionar los objetivos de largo plazo con las acciones de corto plazo: trasladando la visión, comunicándola, planeando el negocio y aprendiendo.

El primero y el segundo fueron formalmente presentados en el primer artículo publicado sobre el BSC como un strategic measuremenc system y son los que particularmente aplicó Mauricio Sanlillán. vicepresidente de Microsoft Latinoamérica () (para hacer que los gerentes generales de cada país se focalizaran en los aspectos clave del negocio.

Comenzó trasladando la visión y comunicándola utilizando las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto del BSC. Las planillas que desarrolló parecieran no ser muy complejas, pero en realidad lo eran porque contenían los factores críticos de éxito y el modelo de negocio que Santillán tenía en la cabeza, permitiéndoles a los gerentes discutir la estrategia y controlar que se mantuvieran en el camino adecuado.

Según Santillán:

"Tenemos un dicho: -rápido y .aproximado-. Debido al ritmo veloz de la industria y a la complejidad del mercado latinoamericano en comparación con otras regiones del mundo, la concentración en los factores clave es primordial, necesitamos ser muy claros en nuestras hipótesis y en ¡o que queremos analizar para que podamos concentramos en las variables críticas que nos permitirán alcanzar nuestros objetivos. Como no contarnos con mucho tiempo para reaccionar, más que una evaluación del aspecto financiero del negocio, necesitamos conocer el comportamiento de los factores que nos permitirán alcanzar los resultados finales proyectados."

Para armar el BSC, Santillán seleccionó varios indicadores del informe de treinta diapositivas presentado semestral mente en Seattle y las utilizó para monitorear la implementación de la estrategia definida en el modelo de negocios.

"Contábamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habíamos tenido tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la división, por medio del cual definimos el modelo de empresa y lo comunicamos en cada país en largas reuniones con los gerentes. Esto nos ayudó a identificar cuestiones estratégicas claves e indicadores para definir el plan más apropiado. Obligó a los gerentes a con centrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en la división. Durante los últimos tres años, el modelo explicitado nos ha ayudado a pensar 3 largo plazo. Las cifras financieras concentraban nuestra atención en las ventas mensuales y no en el cuestiona miento de la estrategia.

El BSC nos permitió seleccionar los Indicadores clave de nuestro informe a Seattle y concentrar el análisis sobre los más relevantes, como por ejemplo: la participación en el mercado, las ventas por computadora personal Instalada, la cantidad de centros de capacitación, la cantidad de profesionales capacitados, los productos disponibles, las quejas, la falta de contratación de personal clave, etcétera.

Por ejemplo, a fines de 1996 teníamos que preparamos para el lanzamiento de Windows NT4". La metodología del BSC nos ayudó a visualizar la relación causa-efecto necesaria para un lanzamiento exitoso. 51 pretendíamos tener en la calle al MT4 en el término de un año sin mayores sorpresas, necesitábamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas por lo menos un año antes del lanzamiento.

En los primeros años de lanzamiento ganar participación de mercado era el conductor de la estrategia, tina vez alcanzada una alta participación la medición clave pasó a ser la penetración de mercado con su indicador de "USS de venta por PC instalada". Para mejorar este indicador y aprovechar el lanzamiento de Windows 98 la metodología del BSC fue utilizada para definir alternativas estratégicas contra la piratería, un problema clave en Latinoamérica, donde el 85% del software enlatado era pirata.

El modelo de BSC fue particularmente útil para Santillán para formular la estrategia de Microsoft mientras se encontraba inmersa en un entorno turbulento. La cultura de Microsoft de "rápido y aproximado", y las características competitivas del mercado latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas hacia las normas (piratería), y la existencia de poca información del mercado hacían muy compleja la tarea de formalizar demasiado el sistema del BSC.

Como complemento al control, Microsoft tuvo que utilizar otros sistemas de control. Uno de éstos eran los treinta slides de información, similares a un Tablero de Control Estratégico, que semestralmente eran discutidos con los gerentes de cada país de la región y que le permitían a Santillán analizar la realidad estratégica global. La interacción entre el BSC y el Tablero era muy útil.

Como señala Mauricio Santillán:

'La clave está en evaluar la performance. La única forma de comunicarse con Bill Gates o con Steve Ballmer, presidente de la compañía, es a través de Indicadores y números. Ellos tienen una mente muy matemática y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes capacidades analíticas. Son rápidos para interpretar las conexiones entre todas las variables del negocio y luego determinar un plan de acción. Es por ello que contamos con un curso llamado -Preguntas Precisas- en el cual se capacita a nuestros gerentes a analizar la Información y a realizar las preguntas adecuadas basadas en dichos datos".

En un entorno tecnológico y turbulento Santillán pudo aplicar un BSC al convertirlo en una herramienta interactiva y flexible como se muestra en el cuadro. En este sentido, el BSC debía:

  1. Ser modificado personalmente por él una vez al año sin excesiva formalización.

  2. Incorporar los indicadores clave en el sistema de información semestral de Microsoft para ser usado junto a un Tablero de Control Estratégico que facilitara el análisis.

Concretar anualmente en indicadores una evaluación subjetiva de la situación de algunos de los factores clave requeridos por el negocio para enfrentarlos futuros desafíos estratégicos (por ejemplo en el nivel de los recursos humanos, de los canales de distribución y de los centros de soporte, etc.)

3.- DEL TABLERO DE CONTROL AL BALANCED SCORECARD

Una gran cantidad de literatura de management sobre aprender nos cuenta que el entrenamiento puede ser externo o interno y que este último es muy importante para desarrollar una organización, ya que permite incorporar capacidades en la gestión del día a día.

Si es cierto que "el proceso de aprendizaje es crítico para las organizaciones y que el aprendizaje es un proceso de detectar y corregir errores" ("), el monitoreo de los indicadores clave de mi negocio y la comprensión de cómo se relacionan puede ser un excelente camino para desarrollar capacidades de gestión.

Si queremos contar con un BSC flexible podemos implementarlo o avanzar hacia él. La forma más rápida y fácil de hacerlo es a partir de un Tablero íntegral, dado que en este caso, el crecimiento bonom up se tendrá que dar sólo en la variable de complejidad y abstracción del sistema. También a partir del Tablero Integral se puede avanzar a Tableros Operativos.

El proceso de aprendizaje a partir del Tablero de Control Operativo hasta llegar al BSC es largo y engorroso porque implica un gran salto tanto en la complejidad en el uso como por parte de la estructura. En cambio, como señaláramos, los Tableros de Control Operativos han sido muy eficaces para concretar determinados desafíos estratégicos en procesos operativos clave.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso será identificar los indicadores de diagnóstico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por último el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC. De esta forma, se puede evolucionar de un gerenciamiento por excepción a uno por objetivos, y después, a uno por modelos.

Los casos más exitosos de Tableros fueron aquellos en los que se logró incorporar el sistema a las reuniones frecuentes para discutir los temas clave, siendo la mejor forma de asegurar el uso y el crecimiento a partir del mismo.

Un Tablero incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permite focalizarse en la discusión de los temas importantes, desde los operativos, en el primer caso, a los más estratégicos, en el último.

Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnológica y utilizado en un sistema interactivo posibilita desarrollar capacidades de análisis y conocimiento del negocio en toda la organización. Cuando dicho conocimiento se incrementa puede avanzarse en la formalización de procesos de negocio más complejos.

La mejor forma de enseñar y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Como señala covey;

"La mejor manera de desarrollar la organización e Integrar los sistemas para convertirla en una organización que aprende es cuando se le enseña a otros lo que uno mismo aprendió. De esta forma se aceleraré el aprendizaje personal y se aumentará en forma exponencial el aprendizaje de la organización."

Este proceso les permite a las empresas desarrollar seis categorías de habilidades gerenciales: relaciones personales, analíticas, de comunicación, conocimiento del trabajo, confianza en sí mismo y transmisión de experiencias. Habitualmente los cursos de capacitación fracasan cuando no son complementados con la incorporación en el trabajo diario de lo que se ha aprendido. En Latinoamérica grandes inversiones en capacitación pueden ser desperdiciadas si los ejecutivos no logran poner en práctica aquello que han aprendido.

Así usado y compartido el Tablero puede ser muy útil para convertir la información en conocimiento y desarrollar el cociente intelectual (CI) de las organizaciones. Como señala sence:

'En la mayoría de los idiomas occidentales existe una marcada diferencia entre -saber algo- y -saber cómo-. Compartir el conocimiento no es únicamente darle algo a alguien u obtener algo de ellos; esto es lo que se conoce como compartir información. En cambio compartir conocimientos sólo es posible cuando la gente posee un interés genuino en ayudar al otro a desarrollar nuevas capacidades para actuar, es algo así como crear un proceso de aprendizaje-' ()

Un gran desafío al comienzo del tercer milenio para las compañías locales o internacionales que actúan en países emergentes es ayudar al crecimiento organizacional adaptando las más modernas herramientas de management a la madurez de la empresa, y saber utilizar estas herramientas para esparcir el conocimiento, muchas veces comenzando a usar sistemas de menor complejidad.

Esto no debe ser considerado como un aspecto negativo, sino como una realidad. Gracias al análisis de por qué tuvieron éxito las empresas japonesas y a su propio proceso de autocrítica las compañías de los Estados Unidos pudieron incrementar su competitividad en los años '90.

4.- EL TABLERO DE CONTROL EN ENTORNOS ESTABLES

El esquema propuesto en el punto anterior ha resultado ser particularmente exitoso en compañías que están operando en escenarios cambiantes y emergentes, en las cuales las capacidades gerenciales necesitan ser ampliamente desarrolladas. En países industrial mente avanzados y en empresas que operan en entornos más estables puede también ser dificultosa la implementación de un BSC como sistema central de gestión y requerir un proceso de introducción previo. Organizaciones que no están acostumbradas a dirigir a través de mediciones, ya sea a nivel global o parcialmente en algún sector, deben desarrollar también capacidades para ello. Esto puede ser alcanzado a través de capacitación externa o de un proceso de aprendizaje con un sistema de mediciones como el señalado en el punto anterior.

Un ejemplo nos puede ilustrar esta necesidad. Boeing está en problemas (). Durante 1997, la empresa perdió US $ 178 millones, y a pesar de haberse recuperado en el año 1998 incrementando su volumen de ventas de 560 a 620 aeronaves, para los años 1999 y 2000 se esperaban bajas utilidades debido a la caída en la demanda por parte de los países asiáticos. Se contrató a una nueva directora de finanzas con el objetivo de que modificara esta tendencia.

Ella se sorprendió al comprobar que existía un desconocimiento general de finanzas, especialmente en la división Aeronaves. Durante una reunión que mantuvo con doscientos ochenta ejecutivos les explicó en forma detallada los conceptos financieros que consideraba eran esenciales para medir tas utilidades en términos del rendimiento neto de activos y de los volúmenes de transacciones en bolsa. Comprobó asombrada que algunos ejecutivos vendían aeronaves sin tener en cuenta el margen de utilidades. Por eso, su primera tarea fue enseñarles a hacer negocios.

Además, como directora de finanzas tenía a su cargo el control de inventarios y la tercerización de la producción de algunas piezas. ¿Se encuentra usted en alguna situación similar? ¿Su compañía opera de la misma manera que Boeing? Si es así, se está enfrentando a serios problemas para implementar exitosamente un sistema de medición de performance gerencial como el BSC, que requiere un amplio conocimiento en finanzas.

El éxito en países industrialmente avanzados de la novela La meta de euyahu M. goldratt muestra que muchos ejecutivos de estos países están considerando a la; dirección a través de indicadores como un camino propicio para incrementar beneficios y conocimientos en sus compañías.

Dicho libro describe un proceso de aprendizaje continuo similar al señalado en este capítulo en el que el uso de los sistemas interactivos resultó una excelente forma de comenzar a pensar en términos de mediciones, entender las relaciones causa-efecto y crear un proceso de desarrollo continuo.

Lo explicado puede entonces ayudar también a desarrollar organizaciones que están actuando en entornos relativamente estables, y que necesiten comenzar el proceso señalado que va desde el uso del Tablero al BSC. Dicho proceso puede ser aplicado por cualquier compañía que desee gerenciar sus operaciones con un sistema más complejo que el adecuado por su madurez y que espera poder añadir valor con el mismo.

En compañías que operan en entornos con regulaciones y comportamientos más estables el proceso de cambio diferirá de aquellas en permanente cambio. Aunque hoy; en día, como señaláramos, ya son muchas las empresas que se enfrentan a cambios permanentes producto de la globalización.

A su vez, organizaciones que están creciendo a partir de un primer estadio de desarrollo necesitan aprender a gerenciar en mercados más desarrollados. Los ejecutivos de éstas tienen el desafío de extender el conocimiento a través de toda la estructura y generar una mayor visión del negocio a mediciones no financieras. El esquema conceptual presentado en este capítulo puede ser muy útil para enfrentar también estos cambios estratégicos más permanentes.

En empresas maduras que cuenten con un sistema integrado de gestión podrán coexistir los tres tipos de sistemas de mediciones de desempeño presentados: uno para diagnóstico (Tablero), otro para dirección por objetivos (relacionado con incentivos) y un BSC. Los mismos no son antagónicos, sino complementarios, y deberán tener la mayor integración posible.

En este capitulo se ha demostrado que dependiendo de la situación de la empresa y del entorno convendrá seleccionar uno de ellos para convenirlo en el más relevante y entonces incorporarlo a un sistema interactivo. Para terminar deseo volver señalar que la integración completa de utilizar la misma metodología para el Tablero y el BSC no es adecuada, ya que ambos tienen objetivos distintos, el primero más relacionado con información y el segundo con estrategia.

 
   
     

 

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