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Elementos de la Planeación Estratégica
 
 

   Un buen plan estratégico requiere de algunos elementos importantes. Primero que nada, es vital un  compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer claramente el rumbo  deseado para la organización. Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base: la   información histórica y los índices actuales de desempeño disponibles. Se requiere contar también con   información detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compañía: quienes son los  competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciónes gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.

     Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en realizar un análisis de  la situación actual, definiendo la misión (que hacemos), la visión (a donde nos dirigimos y como nos  vemos en un futuro), los valores (conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posición   competitiva actual.

      Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y participación del equipo gerencial. Una vez que todo lo anterior esta por escrito y bien fundamentado, el siguiente paso es explorar la información obtenida para ver hacia adentro de la organización y poner en blanco y negro las fortalezas y debilidades con las que contamos. Aquí se puede trazar un mapa de la empresa en donde se contemple la gente, instalaciones, equipos, procedimientos, sistemas, en el grado de detalle deseado; la pregunta es: ¿Consideramos que este punto es una fortaleza o debilidad? Y lo más importante: ¿ Por que pensamos esto? Lo mismo deberá ser realizado con los factores externos, identificando oportunidades  y amenazas tanto de la competencia, el mercado, o las regulaciones actuales o futuras que enfrentara    la empresa.

      Lo anterior no es recomendable hacerlo a la carrera o con prisas, ya que el nivel de reflexión, de detalle  y de soporte con datos y hechos con los que contestemos las preguntas, nos dará un mejor panorama Para fundamentar el siguiente paso: la generación de estrategias de acción en tres niveles; el estratégico, que debe definir el que vamos a hacer y porque; el táctico, que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr, conque recursos; y el operativo, que deberá ser realizado por cada departamento y detallara específicamente quienes, donde y conque se realizara. Para cada fortaleza, que se requiere para mantenerla, en cada debilidad, que tenemos que hacer para subsanarla; Como vamos a  aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel actual, y de que manera habremos de enfrentar las amenazas que hemos identificado.

      Para organizar él cumulo de datos que hemos generado, existen varias alternativas. Se puede encomendar al área comercial que desarrolle sus objetivos y planes en base a el análisis estratégico y luego pedir a las demás áreas que realicen los propios de manera alineada, es decir, para apoyar  dichos planes. Otra forma de hacerlo en compañías de menor tamaño, es simplemente tomar en  cuenta las respuestas de las preguntas planteadas en el análisis y de allí generar acciones concretas  que permitan en el corto, mediano y/o largo plazo, ir cubriendo cada elemento de manera coordinada.

         La recomendación en esta etapa es no olvidar que todo plan requiere de un método de seguimiento; de monitoreo en su cumplimiento y efectividad. La necesidad de ser flexibles en la ejecución de un plan estratégico nos lleva a poder contar con esquemas de contingencia (plan B) que nos permitan cambiar  de rumbo en algún proceso cuando los indicadores de monitoreo nos señalen la necesidad de hacerlo.

       Las ultimas dos fases de un plan estratégico son la ejecución y monitoreo. Es critico que para implementar un plan estratégico, toda la organización sea involucrada a través de una buena comunicación, principalmente de las metas, estrategias y acciones concretas a ser tomadas, por quienes, cuando, y como se van a medir y evaluar en el desempeño tanto de la empresa como de los individuos.

        Es de suma importancia que los planes no se queden en buenos deseos, por ahí archivados. Es   responsabilidad primordial de la administración él llevarlos a cabo, motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todo el personal. Cualquier integrante de la organización debe ser capaz de reflejar su trabajo, por humilde que parezca, en una intención estratégica; en un hospital la limpieza es              vital, por lo tanto, el personal de aseo necesita entender y vivir la importancia enorme de su trabajo, y   asi todos los demás cada quien en su función. Esto no se logra desde un escritorio sino hay que vivenciarlo a través de la gente y participando en las problemáticas del día con día.

         La medición adecuada y el respectivo monitoreo de los resultados y acciones no debe perder de vista  la necesidad de evaluar, además de los números fríos del desempeño, también los factores   humanísticos, como la integración del personal y su nivel de satisfacción. Esto cobra particular  importancia en los servicios, ya que la calidad de los mismos depende en un alto nivel de la relación interpersonal con los clientes. El efectuar e implementar un plan estratégico para una organización es   una tarea ardua y compleja, pero provee enormes beneficios si realmente se lleva todo o aprendido a la práctica. Y es que al final de cuentas en eso se resume todo: En un extraordinario ejercicio de aprendizaje organizacional.

Misión

    La misión de una empresa o cualquier otra organización es su objetivo gobernante, es lo que explica su razón de ser. Para un ejército sería la conquista de un territorio, venciendo al enemigo con el menor número de bajas. Para una empresa sería la    conquista del cliente, venciendo al competidor con la mayor rentabilidad posible para el accionista.

    Las organizaciones, instituciones, empresas o cualquier forma de agrupación coherente no pueden funcionar sin una misión que justifique su existencia. Un equipo profesional de balompié tiene la misión de ganar un campeonato, conquistando así la preferencia del espectador y satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de sus patrocinadores.

    Independientemente de su naturaleza y de los mercados en los que participa, la misión de cualquier empresa pública o privada constituida dentro de un marco de economía de libre mercado es la de asegurar la satisfacción de los intereses de sus inversionistas y de sus consumidores. De tal manera que la misión de toda empresa se traduce en un doble propósito: satisfacer simultáneamente las expectativas de sus clientes y de sus accionistas.

La empresa cumple su misión si logra dos cosas al mismo tiempo:

         a) Que sus clientes perciban que sus productos y servicios son más valiosos que  los de sus competidores. El juicio de valor lo hace el cliente, quien estará  dispuesto a pagar el precio de algo si juzga que tiene más valor que el dinero con el que lo compra.

         b) Que sus accionistas obtengan un rendimiento por su inversión mayor al que obtendrían de empresas con riesgo similar. El juicio de riesgo lo hace el accionista quien estará dispuesto a invertir sus recursos en las empresas que produzcan la mayor renta en condiciones de riesgo similares.

SEGUN BYARS:
Los ocho componentes deseables para redactar la misión de una organización, institución o centro de trabajo son:
1 Especificar metas de clientes y mercados
2 Identificación de los principales productos/servicios
3 Especificar el dominio geográfico
4 Identificar la tecnología base o el eje tecnológico.
5 La expresión del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias
6 Especificar de los elementos claves en la filosofía de la empresa.
7 Identificación del auto-concepto de la empresa.
8 Identificación de la imagen pública deseada.

Visión

VISION SISTEMICA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
La empresa puede visualizarse como un conjunto de seis sistemas relacionados entre sí y administrados por individuos especialistas en diferentes funciones.

VISION FUNCIONAL DE LA PLACION ESTRATEGICA
La empresa puede verse también como un proceso que agrega valor.
Se pretende diseñar un sistema que a la manera de un campo magnético sea eficaz para seducir al cliente y repeler a la competencia.

Análisis y Diagnóstico Estratégico

SINTOMAS -----> DIAGNOSTICO -----> PRESCRIPCION -----> CURA El diagnóstico estratégico se obtiene enlazando el análisis de la información interna y el análisis de la información externa. El diagnóstico debe responder a dos preguntas:

·¿Dónde estamos? (diagnóstico estático) · ¿Hacia dónde vamos en las circunstancias actuales? (diagnóstico dinámico)

Diagnóstico Estático: Estado actual de la empresa en su ambiente actual.
Diagnóstico Dinámico: Pronóstico relativo a la capacidad de la empresa para responder a un cambio de su ambiente.

     El diagnóstico estratégico persigue sentar las condiciones para formular objetivos a posteriori que precisen los objetivos a priori enunciados en el marco de la misión de la empresa.
 
     El general por un lado, observa el clima, la topografía del terreno, la ubicación del enemigo, etc. y por el otro pondera las habilidades de su tropa, la motivación de sus soldados, el estado de su armamento, etc.

     El dirigente empresarial por un lado, observa el clima de los negocios, las características de los mercados, las actividades de sus competidores, etc. y por el otro, pondera el capital intelectual de la organización, la motivación de los empleados, la calidad de sus productos, etc.

      De esta forma, tanto el estratega militar como el empresarial, sintetizan en un diagnóstico estratégico los resultados del análisis de las oportunidades y amenazas que se les presentan y los del análisis de las fuerzas y debilidades de sus organizaciones.

El diagnóstico estratégico incluye a todos los mercados en los que contiende la empresa en lo referente a su:
· Capacidad para competir (se pone a prueba la polaridad combativa del estratega)
· Capacidad para participar(se pone a prueba la polaridad atractiva del estratega)

Diagnóstico de la organización

    Una vez que se ha definido la misión y se tiene una expresión de la visión de la organización, el siguiente paso es la realización del diagnóstico de la organización siguiendo el esquema propuesto por diversos autores.

    Para realizar el diagnóstico de la organización, institución o centro de trabajo es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo.

    Por otro lado, para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.

    Para facilitar el diagnóstico del entorno y establecer criterios homogéneos que permita él dialogo entre los miembros de la organización, es conveniente establecer categorías de análisis. Algunos autores concuerdan en las siguientes: Económica-financiera, política- legal, tecnológica, proceso organizacional y la categoría que corresponda a la función sustantiva de la organización, institución o centro de trabajo, es decir su razón de ser.

    El diagnóstico interno se facilitará con las siguientes categorías de análisis: Recursos humanos, recursos físicos y/o materiales, recursos financieros y/o presupuestales, recursos técnicos y/o tecnológicos, procesos gerenciales y procesos sustantivos (está categoría también deberá identificarse en función de la naturaleza de la organización).

    A continuación se presentan las categorías de análisis del entorno y algunas de las variables que pueden estar involucradas. Cada organización, dependiendo de su naturaleza deberá exponer y describir las variables que le competen. 

Análisis Externo

 

CATEGORIAS DE ANALISIS

VARIABLES

Factor económico-financiero: incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizacionales.

Presupuesto institucional, determinación de prioridades del gasto, sueldos y salarios, políticas de financiamiento, etc.

Factor político-legal: involucra las cuestiones de esta índole que inciden en la organización.

Estabilidad política, disposiciones legales, mecanismos de comunicación, etc.

Factor tecnológico: componentes actuales inherentes a la organización.

Cambio tecnológico, tecnología computacional, tecnología aplicada a los servicios que otorga la organización, etc.

Proceso mercadológico: incluye el mecanismo para la venta y otorgamiento de servicios.

Servicios sustantivos que proporciona la organización, clientes (tipo, cantidad), usuarios, oferta, demanda, etc.

Proceso organizacional: incluye todas las condiciones que la organización establece y que la caracteriza para cumplir con su misión.

Estructura orgánica, procesos de servicio, liderazgo y toma de decisiones, líneas de comunicación, imagen interna y externa, etc.

Análisis Interno

 

CATEGORIAS DE ANALISIS

VARIABLES

Recursos humanos (algunos autores lo identifican como el Factor Humano de la organización)

Tipo, cantidad, formación profesional, competencia (entendida como el máximo nivel de especialidad requerido en la organización, institución o centro de trabajo), experiencia, grado de motivación/actitudes, nivel de satisfacción, sistema de remuneraciones y compensaciones (evaluación y valoración del desempeño), promoción, seguridad y estabilidad en el empleo, productividad, clima organizacional, nivel de conflicto, sistema de capacitación y desarrollo, comunicación, etc.

Recursos físicos/materiales

Cantidad y calidad del espacio, cantidad y calidad del mobiliario, cantidad y calidad del equipo asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en el manejo de recursos internos/externos, estructura de costos y gastos, distribución del ingreso, fuentes de financiamiento, etc.

Recursos tecnológicos/técnicos

Los propios de la naturaleza de la organización. En el caso de una institución educativa pueden ser: tecnología educativa, material de apoyo y modalidades educativas.

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones, sistema de planeación, sistema de evaluación y control, sistema de información, grado de cumplimiento de metas, etc.

Procesos sustantivos (según la organización tendrán el nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de una institución educativa son los procesos académicos)

Las variables también dependen de la naturaleza de la organización; para la misma institución educativa se refiere a: necesidad que satisface, reputación e imagen, accesibilidad, calidad, investigación y publicaciones, niveles académicos o modelo académico, satisfacción de los usuarios-clientes, etc.

 

 
     

 

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